近日，有关国美电器控制权争夺战的大戏热闹非凡，闲暇之余坐山观虎斗可谓一身轻松。有人看戏重在傻笑，有人看戏重在入局，我看戏重在思考。毕竟，国美是家成功的企业，它为中国消费品营销企业的市场化探索做出了重大贡献，没人希望它倒下。

于是，戏到关键处，我们还是停下来反思一下国美电器基本的经营管理命题，无论是谁最终取得了控制权，这些基本命题都是难以回避的。思考基本命题无碍乎从历史和逻辑两个角度，历史分析为了避免进入经验主义，约束了自己的手脚，逻辑思考为了避免进入机会主义，葬送了自己的前程。

国美二十年的成长，可划分三个阶段：

从87年创业到99年立业，可谓国美电器的探索积累期，期间国美漂亮地完成了一个又一个“高难度”动作，从脱离中间商到报纸登广告，从统一商号到调整结构，从梳理制度到服务创新，一个零售业巨头正在起步前行。

从99年走出北京到06年全国布局，可谓国美电器的全国扩张期，期间国美又一次适应了竞争的要求，以大视野和大魄力引领着中国的家电零售业。

从06年“从总量第一向区域第一”战略调整至今，国美电器从深化管理入手，拉开了精益升华的新的号角。期间经历了多次并购、重组，也是今天这场大戏的历史源头。

总结国美二十年的经营历史，可以讲，它在恰当的时机做了恰当的事情，分析如此，但身处经营现实中的国美人，却需要一种能力，一种企业家精神。这所以这么讲，是因为历史可以分析，但清晰的历史的脉络却被众多人忽略，究其原因不在逻辑思考能力，而在于一种经营直觉，这便是企业家精神中最为宝贵的东西。经营不是分析出来的，是实干出来的，尽管分析可以梳理思绪更好前行。但失去企业家精神这粒种子，再好的分析也长不出枝繁叶茂的大树。

言归正传，还是回到当下国美电器所面临的基本经营管理命题上来。

简言之，国美面临着战略走向、顾客服务、员工成长三项最基本的经营管理命题。

战略走向，是针对国美历史的成功与现实的转型而言，即：国美处于战略转型期，需要思考过去成功的做法对现实战略要求的不适应性。

顾客服务，是针对国美业务服务模式而言，即：以我为中心与以顾客为中心的抉择，经过快速扩张和多年的制度建设、完善，国美需要重新回到本源来思考这个问题。是要方便自己，还是要方便顾客，是为管理体系服务还是为顾客服务？是销售产品还是为顾客采购。

员工成长，是针对国美内部管理体制而言，即如何通过人才工程解决被动与主动的问题。随着组织的进一步扩大，员工的凝聚力和执行力有所衰减，抱怨较多、执行被动。需要国美重新思考我们应该如何看待员工，如何才能激发员工不断地为客户提供服务，创造价值。

再深入一点，对于战略走向问题。国美电器面临着转换二级市场的开发的思维，因为二级市场存在与一级市场很大的不同。一级市场的成功经验难以在二级市场简单复制，竞争优势如何转化成企业的价值需要深入研究。模式上需要差异化创新。

目前国美管理上的职能过于强化，这会障碍面对市场、承担区域经营的整体责任，导致很多市场要求的现实的问题不可能得到更快速，更有效的改进与解决。一个关键的问题是区域经营责任没有得到有效的传递，致使对区域的研究、目标设定，策略制定、目标跟踪的弱化，导致问题不能得到及时有效的处理。考核的职能导向也非常的明显，是基于强化专业系统，这需要转向争夺区域（目标）市场的整体协同。现有的服务外包促进了过去的快速扩张，而现在已经对顾客的服务产生了不利的影响。上游的谈判能力是我们争夺供应商资源的优势，但一旦形成大面积的自傲会影响国美的经营生态。

国美的文化诉求中有“与供应商共成长”的期望，但现实不对称竞争的环境中是不可能培育出这种基于本源性成长的文化元素的。

同样，企业为谁创造价值，价值来源何处，进而如何调整业务模式，是摆在国美面前必须解决的难题。不在于你卖什么，而是消费者认为买到了什么。随着消费者消费观念的成熟及购买能力的增强，如何重新定义服务价值是个核心问题。而员工成长也是国美必须要解决的难题，这也是本次控制权争夺战中管理层，乃至员工内在认知的重要动力源。是被动执行，归属感差，还是通过员工提升及成长路径的重新设计，提升国美整体的成长能力。人性化管理和激励机制的不足影响了员工对公司的认同感，公司成了跳板和培训学校，带来组织的不稳定和效率的下降。可以肯定地讲，国美不是哪些人的国美，而是全体国美员工的国美，尽管从产权意义上不是如此，但企业的成长与基业长青却含于此。