管理变革之老板是头号业务员合适吗？

公司的业绩全部是老板的资源，业务人员只是跟单，而业务人员的工资又很高，请问如何改变这个现象？

这样的问题，泽亚企管在咨询工作见得比较多，而且方法也比较多。主要考虑如下四个问题，或者说从四个角度着手。

    第一，既然是以老板控制主要资源，那么就要逐渐把老板的资源转化成企业营销骨干的资源。就是老板自己可以进行转移，但是转移之前老板要跟这些骨干签一些类似于增殖协议。就是老板把业务交给你，你在企业服务多少年。或者说老板给的业务可以使你保证你三年以内的总收入不低于多少，但是你在这个基础上扩大多大的用量。咱们必须谈判。因为这是个商业的社会。因此我们可以通过某种合同制约的方式来把自己的东西客观上是有偿转让给业务人员。这是做得到的。当然这种有偿不是让人家掏钱，而是要人家掏在你这里卖命的时间以及扩大业务的承诺。这是第一个。

    第二，既然业务人员目前为止更多履行的是跟单员，那么分配制度就应该做彻底的改革。那就是顺着老总的线索去做的业务，提成率是非常低的。比如现在是3%，必须把它降到1%，甚至0.5%。因为这是任何派一个人去都可以干得了，误不了事的，所以把这个彻底降下来。但是业务员自有开发的业务，可以从3%提高到5%，甚至6%。通过分配杠杆，来调整业务人员开发的能力。自古以来重赏之下必有勇夫。如果他顺着企业的梯子去做业务，还能拿很多的钱，谁也不愿意去开发新客户。因为他没有压力。所以分配制度往往是管理的导向，分配制度往往是管理的导向。

    第三，对业务流程进行重组，所谓业务流程的重组是，比如原来老板的信息，老板的哥们，老板的客户关系转到业务员去签单，然后财务收账就完了，以后就要可以把这个流程改了。就改成有人负责信息跟踪，有人负责客户关系进一步的加强，有人负责业务谈判的合同，有人负责货的跟进和调度，有人负责汇款，把一个事情破开分成几个人做，那么业务就分担在几个人的身上，谁都不构成对老板的威胁，但同时五个人得合作，都能学会怎么做业务，这样既培养了员工，同时又使企业的核心竞争力不至于迅速的落在一个老板不知底的人的身上，这样的做法就是为了通过流程重组，来改善员工在某一个环节的权重比例。就是业务员在一个环节当中，占的比例不是太重。因为完全只给一个人全面负责，很有可能反过来就卡在这个人的身上。这样对企业来说风险太大。当然要说明的是，因为相信员工是基于对他了解，了解员工是基于对他的监督。因此监督了解和信任，是一个顺接关系，只有监督到位才有可能了解，只有了解到位才有可能信任，因此从来不要做毫无意义的信任，也当然不做毫无目的的监督。老板把权利交给业务员，把客户交给业务员，把希望交给业务员，把利润交给业务员，把提成交给业务员，那就是信任，但是监督是必然的，没有什么讨论的。因为一个真正想发展的人是欢迎监督的。因为只有监督到位才会对业务员更放心，就是这样。所以企业对员工要非常有理有节的去培养，但是并不等于加强监督就是不信任，这个毫无道理。因此中国人老讲用人不疑疑人不用。是屁话，用人怎么可能不疑呢。夫妻都离婚了，自己还有私房钱，舅舅对外甥都没办法去相信，因为外甥老黑他，多得是嘛。兄弟反目成仇还少吗。我们没有必要做一个经济人，经济意义上的人，我们没有必要从本能  去相信，这是没有意义的。但是你说疑人不用，大家都值得疑，不用用谁呢。就没人用。因此只能说用人要疑疑人要用。怎么怀疑，不是一般的口头讲怀疑，而是通过监督来表明怀疑。

第四条，现有的业务人员，之所以吃老板的这种原有业务，是因为企业对这种业务人员的业务开发能力没有进行有效的培训。就是怎么去开发新客户，怎么去接近新的领域，怎么去到新的领域去投标夺标，这一系列的东西培训太少，因此业务员只能永久的依附在老板的旧有关系上做一个吸血虫，这样是老板的悲哀。当然公司可能比较小，还受不了那种专家培训，但是受不了专家培训也可以搞非专家培训，受不了那种综合的培训也可以搞简单的培训，总之不妨拿员工到一些可能没有把握的地方去实验。因此我曾经跟很多老板讲过这句话，做老板一定要有这个心胸，那就是掏出你自己的钱让别人浪费去吧。这是老板。这是必然的。如果你没有这个心胸，你是做不成老板的。所以老板要花自己的血汗钱和很难得的利润去让员工去尝试去失败，最后培养他的业务能力，否则这个团队是建立不起来的。