在目前的经济气候中，企业领导者面临着比以往更加严峻的挑战。很多人试图选择最简单的方式使自己摆脱困境，他们或者很快改变企业的战略，或者重组公司，寄望于发现一种平安度过经济衰退时期的全新模式。然而，对美国联合包裹运送服务公司（UPS）的首席执行官斯科特·戴维斯（Scott Davis）来说，在经济危机期间的领导力就意味着坚持到底。戴维斯是2007年执掌这家价值453亿美元的公司的帅印的，他谈到，挺过经济衰退的战略需要公司固守诚实和合作的核心价值观。
毕竟，联合包裹运送服务公司已经不是改革的新手了。过去数年来，这家公司曾进行过多次重组。公司创建于1907年，当时，19岁的詹姆斯·凯西（James E. Casey）跳上自行车，开始了在华盛顿州的西雅图递送包裹和传送信件的业务。“当电话时代来到时，我们的业务就过时了。”戴维斯在最近举行的“沃顿领导力研讨会”（Wharton Leadership Conference）上发表演讲时谈到。每间办公室里都有电话，意味着企业之间不再需要人工传送信件了。不过，这家当时名为美国信使（American Messenger）的公司为了保持竞争力，却开始在新技术手段上投资。凯西购买了数辆摩托车和一辆福特T型车（Model T Ford），以便将公司业务的中心，从传送信件转移到专攻包裹递送上。公司名称的改变——更名为商家包裹递送公司（Merchants Parcel Delivery）——表明了转型的完成。即便在新挑战接踵而至的时候——1913年，美国建立了包裹邮政系统，20世纪90年代，人们的商务沟通最终采用了电子邮件——这家公司也一直在不断成长。
“每当面临一场全新的技术挑战时，我们就会再次转变我们的业务。”戴维斯指出。他还补充谈到，如果必要，公司便会进行彻底改造，但是，他认为，就目前而言，坚强的领导力，以及对长期目标的全神贯注，有助于自己的公司和其他人平安度过这场经济风暴。
因为联合包裹运送服务公司是全世界最大的包裹递送公司，所以，全球零售市场中的每个微小波澜都会对公司产生影响。据戴维斯称，任何一天，美国国内生产总值的6%和全球国内生产总值的2%都在联合包裹运送服务公司的卡车和飞机四处走动，零售则占据了其中的最大份额。
目前的经济衰退将这家公司推到了一个新十字路口，其情形与公司在大萧条期间所面临的转折点颇为相似。当时，这家公司已经能为西海岸所有大城市的客户递送包裹了。20世纪30年代，联合包裹运送服务公司将业务扩展到了东海岸，从当地百货商店为大纽约地区的家庭递送包裹。但是，1929年的股票市场崩盘之后，消费者减少了从百货商店购物的数量，而在后来的第二次世界大战期间，因为战争时期燃料短缺，政府鼓励人们自己把包裹带回家。这两个变故都造成了联合包裹运送服务公司一个主导收入流的大幅降低。
听上去似曾耳闻？我们应该都听说过：在最近这场房地产泡沫酝酿期间，消费者一直在随意购买零售商品，从而，消费产品出现了全球性的繁荣。消费者不仅在当地百货商店购物，而且会在全球范围内大把花钱。得益于强大的技术基础设施，联合包裹运送服务公司因为将包裹递送给消费者的业务，以及向全球供应链管理的扩张而大获成功。从2005年到2007年，戴维斯任职公司的财务总监，这个时期也是消费者大把花钱而且信贷利息很低的时期。“现在，我们给那个零售繁荣的时期起了个特殊的名字。”戴维斯告诉沃顿商学院的听众。“我们将其称之为‘过去的好时光’（The good old days）。”
作为公司的财务总监，戴维斯经受着要利用公司繁荣让公司承担长期债务的压力。“每天都有华尔街25岁到30岁的投资顾问缠着我，他们总是对我说： ‘你应该让公司更多地采用杠杆手段。’不过，我一直相当保守。”我一直专注于公司的长期目标。其结果就是，当美国的经济轰然倒塌时，联合包裹运送服务公司的财务基础仍然坚如磐石，戴维斯谈到。
在他的领导下，联合包裹运送服务公司扩张到了新业务领域，这些新业务是全球包裹递送业务的补充，其中包括多种方式的运送服务、全新的物流科技、国际贸易管理、供应链咨询服务以及金融服务等等。那么，在动荡多变的时期，戴维斯是怎么激励员工的呢？“在危机时期，你一定要和人们交流。”戴维斯谈到。“我们的送货司机每天都和客户见面，他们很清楚，自己的角色就是帮助我们的客户取得成功。”当经济衰退降临时，戴维斯开始四处巡视，并和公司的40多万名员工面对面地交流。就在他来沃顿商学院发表演讲的当天，戴维斯还拜访了联合包裹运送服务公司在费城的分支机构。公司“确实有不安情绪。” 他谈到，“但是，我们的企业哲学是，为了后代要把工作做得更出色。人们确信，联合包裹运送服务公司一定会变得更强大的。”
复苏迷局
戴维斯在沃顿商学院演讲的题目是“破解复苏迷局”（The Wicked Problem of Recovery）。“奇特问题”（wicked problem）这个词语是工程师使用的语汇，他谈到。“‘驯顺的问题’（tame problem）是那些你可以用常规的分析以及经过证实的方法得到解决的问题。而奇特问题则要复杂得多。它们是基于相互冲突、相互矛盾的信息的问题。或许，你可以破解迷局中的一部分，不过，你会发现另一个更加难以破解的难题。”
戴维斯是位训练有素的工程师，也是自封的“高科技家伙”（tech guy），他是在联合包裹运送服务公司于1986年购并II Morrow时来到公司的，II Morrow是一家设在俄勒冈州的高科技初创企业，他在这家公司曾任职财务总监，后来升任首席执行官一职。当时，戴维斯并不认为自己可以在联合包裹运送服务公司呆上几年的时间。然而，他一旦开始工作，便惊喜地发现，自己的新工作与在原公司的老工作颇为相似。“在那家初创企业，我的工作就是专注于消费者和员工。而在联合包裹运送服务公司……我的工作同样也是专注于消费者和员工。在联合包裹运送服务公司，他担任的职务的职责不断增加，1998年到2000年期间，他曾短暂离开公司，在一家设在百慕大群岛名为海外伙伴公司（Overseas Partners）的再保险公司担任首席执行官一职。后来，他以财务副总裁的身份又回到了联合包裹运送服务公司，并于2001年进入联合包裹运送服务公司管理委员会（UPS Management Committee），时任公司的财务总监和副董事长。2007年，他接任克尔•埃斯丘（Michael Eskew），升任公司的首席执行官和董事长。
戴维斯认为，对一位首席执行官来说，与客户和员工沟通虽然是更为复杂的工作，不过也是至关重要的工作。戴维斯考虑的另一个重点工作就是帮助公司走进经济复苏阶段。站在货币政策的最高层次，戴维斯对“竞争性利益”（competing interest）拥有圈内人的判断，因为2009年他曾在亚特兰大联邦储备银行（Federal Reserve Bank of Atlanta）担任过一任董事长。在那个职位上，他见识了旨在刺激经济复苏的实用性决策所造成的紧张状态。一方面，为了刺激经济增长，政治家会要求银行扩大信用；而另一方面，监管者则告诫银行，不要过于放松信贷，因为这会将它们的储备置于危险境地。
戴维斯谈到，这种紧张状态与美国企业所面临的另一个挑战颇为类似：公司怎么才能保持灵活性，而且在出现重大危机的时候，能快速转向呢？为了应对这个问题，联合包裹运送服务公司采取的措施是在科技上大力投资，戴维斯谈到。公司的解决方案是采用“双向”（two-pronged）策略，也就是信息和科技并重的策略。过去25年来，联合包裹运送服务公司每年在科技上的投资都有大约10亿美元。今年早些时候，当洪水袭击田纳西州的纳什维尔（Nashville）时，公司依靠员工和科技基础设施保障了客户的包裹安全，并最大限度地降低了服务中断的情况。
戴维斯坦承，对所有的领导者来说，目前风雨飘摇的经济环境都是个挑战。他详述了公司应对经济衰退的三种情形。“有些公司会挺不过去的。有些公司会遍体鳞伤，它们要想恢复到这次经济崩溃之前的水平，可能需要5、6年甚至7年的时间。”不过，人们会看到，第三种公司则会坚守企业的长期目标。它们会执着于与其核心价值保持一致的战略性增长目标，会去追求企业的运营效能，并进行全球性思考。戴维斯谈到，其结果就是，这些公司会与全球经济的复苏同步学习、调整和发展。“有些公司经历过经济复苏之后会比以前更加强大。激烈动荡的时期同样也是蕴藏着巨大机会的时期。”
