朱健文还记得，在为佳洁士牙膏做调研时，她在重庆山区一户农家家访的那一天一夜。那户贫穷的人家用着当地产的1元多钱一支的牙膏，他们每天省吃俭用，不愿多花哪怕一元钱。朱健文清楚地意识到，价钱才是他们购买商品时考虑的第一要素，当时定价将近3元的佳洁士牙膏，对他们来说太过昂贵了。

　　那么，如何吸引这类消费群体，打开农村市场呢?朱健文注意到，唯一能让这户的女主人感兴趣的，是这支牙膏能否让她的儿子没有蛀牙。再结合广泛的调研，他们向公司建议，尽可能从包装、材料上降低成本。如果很难降低，就在宣传时突出防蛀功能，强调性价比。

　　这在宝洁被称为“反向设计”，即先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此设计产品的功能，去掉会使产品价格上升的不必要功能。

　　详细的消费者调研，帮助海飞丝、潘婷、飘柔、佳洁士、舒肤佳等品牌陆续进入中国，在业界看来，这让宝洁进入中国后少走了许多弯路，相比其他竞争对手，发展速度更快。“我在宝洁的20年中，17年都需要做消费者调研，只有最初3年是纯粹做技术研发。”朱健文说。而宝洁给新员工上的第一堂课，就是如何和消费者打交道。

　　然而，和朝气蓬勃的中国市场不同，90年代中后期，宝洁在全球的销售额处于下滑状态，创新上也显得暮气沉沉。2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司CEO。就在宝洁宣布他出任CEO的那一周，公司股价下跌11%。那个夏季，宝洁市值缩水850亿美元。

　　跨越了两个世纪的宝洁，正面临大公司病(尤其是创新乏力)的考验。雷富礼决定重新打磨宝洁的灵魂。他提出让研发人员走出实验室，强调家访。同时提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其它指标上。而新标准更加强调可以感知的顾客价值。

　　此外，宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快，这也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”

　　于是，宝洁产品的创新过程不再被称为研发，而称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。尤其强调与外界合作伙伴的合作。

　　这些新概念，也陆续在中国区得到实现。2000年之后，宝洁中国区的研发团队进一步发掘客户需求，加强研发有本土化特点的新品。例如，在佳洁士牙膏成功推出后，研发团队又继续研究中国消费者的喜好，推出了茶爽、炫白、盐白等一系列佳洁士牙膏。最具代表性的是去年推出的佳洁士全优7效牙膏，通过调研，宝洁发现中国人喜欢一支牙膏里含有多种功能。为此，宝洁中国区研发了10年，终于在两年前突破了技术瓶颈。而为了彰显与众不同，宝洁又特地引进了直立式的包装，摆在货架上很显眼，也显得高档。

　　联系与发展，宝洁中国区在最近三四年开始强化。2007年，“联系与发展”网站英文版上线，宝洁将需要突破的难题放在网站上，寻找合适的合作伙伴。朱健文说，这些年，宝洁中国区的合作伙伴包括清华大学、北京大学等高等院校、科研机构，淘宝网、阿里巴巴等网站平台，以及许多中小民营企业。

　　她举例，清华大学的团队与宝洁合作，研究出了计算机模拟技术，这为宝洁的研发工作节约了大量时间，研发人员通过计算机模拟，便能找到最恰当的配方，而不需要一次次试验。和淘宝网的合作，则更有趣。宝洁将一些颠覆性的创新产品放在淘宝网上卖，然后再通过搜集信息，与买家们联系，做更精准的消费者调研。而民营企业在宝洁看来，是最具创新活力的群体。宝洁联系与发展部门的负责人金浩芳就将这个团队形容为技术经纪人，“联系与发展是一种心态，创新可以来自任何地方的任何人。”

　　如今，宝洁中国区已有超过50%的研发项目是通过联系与发展实现的。而目前的挑战依旧是让更多的人知道这个模式，寻找更好的合作伙伴。

　　此外，为了保持创新活力，宝洁也在内部激励机制上下功夫。朱健文介绍，宝洁的管理者除了自身业绩外，还有一个责任，要培养出能接管你工作的人。同时，手下员工的职业发展方向，也要每个管理者制定。

　　朱健文本人，便是职业规划的受益者。她在中国做了3年半的洗发水研究后，领导建议她去日本，做口腔护理和个人健康用品的研发。回国后，领导不再让她做洗发产品的研究，转而研究中国市场的口腔护理。6年后，又将朱健文派往美国从事相关研究。在美国学习了4年后，又回到中国做个人洗浴用品，继而又研究织物护理领域。各种领域的经历，让朱健文成长为一个更全面的管理人才。“最大的好处是让我始终有新鲜感，这是宝洁留住一流人才的重要方式。”

• 上一页
• 1
• 2