上任后具滋暻立刻表示，“70年代是LG集团走向国际化的转折时期”，“国际化”成为LG在20世纪70年代的主要政策之一。整个70年代，金星通信、半岛商事（现LG商事）、金星电气、凡韩火灾（现LIG财产保险公司）、金星电线（现LG电缆）、金星机电等公司相继上市。
在韩国政府的大力扶持下，LG集团逐渐发展壮大，到80年代末，已涉及化学、通信、能源、电子、金融保险、机械制造等许多产业。
此时的LG在韩国已经很强大，但是在产品技术和质量上都无法跟索尼、夏普、飞利浦、通用电器这样的国外竞争者相比。那时候，就连比LG发展更快的三星，也不过是一个为索尼生产配件的“小伙计”。
恰在此时，韩国国内市场即将对外开放。据说，当时有一位日本知名家电企业的部长说过：“只要韩国家电市场一开放，我完全有把握，用不了半年时间就让韩国家电企业全部倒闭。”
对具滋暻和LG集团来说，形势非常严峻。但是，具滋暻相信：“开放本身并不是危机。”于是，LG组织了一个专访组前往台湾考察，因为台湾在1986年已经开放市场，当时很多家电企业正面临着倒闭的危险。
通过深入到台湾家电厂家、经销商和用户之中的细致谈话和调查，具滋暻决定，LG集团必须由低成本战略向高价值战略转变。为此，他开始改变管理决策模式，由高层领导做决策的集团式管理、逐级管理，转向基层部门在必要时可以直接做出决策。
“为了缩短同世界先进企业的距离，人家休息时我们要继续赶路；人家走路时我们要跑步。”事实证明，具滋暻的改革算得上成功，韩国市场开放后，LG并没有重蹈台湾家电企业的覆辙。
第三代 化整为零的策略
1995年，具滋暻退休，其长子具本茂成为L G集团的第三任董事长。就职前夜，具本茂说道：“我感到担子很重，我必须在保持父辈传统的前提下，走出自己的路来。”
具本茂27岁从美国学成归国，从LG集团下属公司的业务经理一步步做起，其间还曾被派往日本分公司工作过一段时间。与祖父和父亲相比，这位爱好高尔夫和观鸟的留学生显得更加开放。
具本茂一上任，就立刻派出大量管理人员到G E、摩托罗拉等跨国公司学习经营方法；他不但要求高级主管设立销售目标，还要他们提出资金运营问题的解决方案。当时，具本茂对LG在21世纪的发展模式的描述在商界被引为经典：“LG公司不是韩国跨国公司，它是全球公司，只不过大本营碰巧在韩国汉城而已。”
为了实现向全球型公司的转变，具本茂首先改变的是LG的工作环境，他开始大力提拔非韩籍员工、公开招聘具有全球战略思维和全球领导能力的高管。
在1997年之前，LG是一个典型的传统家族企业，集团旗下各个子公司紧密联系在一起，共享资本、财务和资源，在危机来临时，他们也会互相帮忙。这种体制在韩国经济几十年的发展中发挥了很大的协同作用，然而，1997年的亚洲金融危机暴露了这种体制的弊端：庞大的财团反应不够灵敏，互相牵连，一荣俱荣，一损俱损。
具本茂决心改革。通过结构重组，LG集团的营运组织机构大大简化，其所拥有的多家上市公司均独立经营，各项指标也不再按集团口径统计。在新的组织体系下，LG集团的所有成员都由单一控股公司LGCorp管理，实行所有权和管理权的分离，提高公司治理的透明度。这种化整为零的策略，使L G这个庞然大物仍然能够动作敏捷。
亚洲金融危机让很多韩国企业倒闭、衰落或收缩，而L G的适应和自我调整能力让不少管理专家为之瞠目。有人说，是亚洲金融危机造就了LG。
在今年4月公布的2010年“韩国40富豪榜”中，创立L G的具氏家族与创立三星的李氏家族是上榜人数最多的两大家族，二者均有6人登上富豪榜。
