挑战适应力
对于中国市场的摸索和中国需求的探索，美铝一直在做。
柯菲德此次来京的主要目的是参加北京CBD国际商务节的相关典礼。可两天连续从美国飞到俄罗斯而后飞抵中国的时差转换，让这个无论在西门子还是在美铝都因连续工作能力被称为“鹰派”的CEO半开玩笑地抱怨：“当今天早上我在车上听到这些会见，哦，还有采访，我只想逃回宾馆睡觉！”
尽管如此，结束《环球企业家》采访未及一刻钟，柯菲德就揉了揉微红的双眼再次将精神提至高度兴奋状态，因为他要和诸多跨国公司高管一同接受北京市市长郭金龙的接见。这在柯菲德看来，是很重要的机会，和进入上海市市长国际企业家咨询会议一样。“你不会具有决策权，但是得在这个进程中。”柯菲德说。席间，他更是与每位“老朋友”积极交流近期的在华经营现状以及看到的一些现象和想法。
此外，即便在如此紧张的行程中，柯菲德还执意保留了一个“非商业”选项：参加北大光华管理学院的活动。美铝中国的高管曾建议由其他人代为出席管理学院这类的活动，但是在柯菲德看来，学者在中国政府决策过程中是可以起到辅助作用的，所以他不能忽视与专家们的接触。而跨国企业来中国发展，和政府沟通是极其重要的工作。美铝期待在这样的过程中，更早了解中国即将发生的变革。
事实上，由于柯菲德的坚持，美铝在这一点上做得还不错。至少，在跨国公司领域，美铝出发得更早。2002年至2006年的“自主创新”、 “结构调整”口号声喊过之后，中国2007年进入到以市场、标准及政策推动自身从“生产大国”变成“生产强国”的阶段，而这一阶段的成果正在显现。美铝感受到最切实的变化就是，曾经只有跨国公司紧张的知识产权问题，更多地被中国本土公司提及。“这是好事，会成为此方面立法健全更有利的推动力。”范阿尔芬说。美铝中国在此间发掘的机遇便是提高产品的附加值。在柯菲德看来，生产强国的意义，就不是简单的初级产品生产，而是创造高附加值。
这个看似并不复杂的发展路径，美铝经历了十几年的摸索。不得不承认，美铝拥有的资源，并不是中国急缺的，甚至从几年前开始，中国的初级铝产品就已经产能过剩。因此，美铝无法复制必和必拓、淡水河谷那样的强力在华销售纪录，也没办法和力拓一样，以远期商业价值吸引中国企业与其合资。而在铝行业初级产品产能过剩的中国，拿到矿山资源对美铝而言更是难事。
在这个背景下，美铝在华的前期经营业绩显得过于平淡。自1993年在京设立办事处始计，美铝在华经营已近17年。1995年，美铝结合当时中国对于氧化铝的需求，与中国五矿集团公司签订了长期氧化铝的购销协议，且延续至今，仍是美铝中国在华销售的支柱之一。随后的5年，美铝在华几无大的动态。直至2001年，中国铝业寻求在港上市。作为全球第一大铝业集团，美铝成为其战略合作伙伴。
此后，“不与中国企业为敌”成为美铝在华发展的密钥，但并非利器。因为这种亲和的方式从未给其带来强力的资金收入。最初的改变发生在2005年。2005年9月和2006年4月，今年见到收益的美铝昆山和渤海铝业两个合资项目被敲定。
柯菲德来到美铝后，作出的调整是进一步加强了此前投资的技术含量。美铝在华的产品结构以供给高铁、大飞机等高附加值产品替代原有的瓶盖、食品包装等低端产品。美铝昆山于2009年达产，并被看作美铝在华投资的一个样板。“到2009年，我们正好遇到中国市场汽车领域的快速发展，短短一年时间35%的生产量增长。”范阿尔芬说。在他看来，渤海铝业需要复制这样的路径。
面对因电解铝的高能耗以及高成本困扰的中国企业和政府，美铝决定转变电解铝业务的发展思路。柯菲德认为，低端的生产环节应该交给那些电能充裕者，例如用水力发电的国家，把消耗降到最少。
但中国的能源和资源毕竟有限，柯菲德作出的另一个决定是帮助中国企业走出去。这个战略最终为美铝赢得了来自中国的信任，而真正为美铝中国带来重大且积极影响的，却是一项与实际业务并无直接关联的合作，即2007年与中铝合作阻击“两拓合并”。那是陈锦亚上任不久，他在某个晚餐时间接到了柯菲德的电话。当时，必和必拓与力拓合并业务的消息刚刚传出。这两个刚刚加盟美铝的人互相还不太熟悉，柯菲德想知道他的看法。“我说这事对中国一点好处也没有，然后他问我，那我们还在等什么。”陈锦亚回忆道。他们在达成这一共识的一刻都很清楚，实现“与中国企业成为朋友”的契机到了。实际上，当时中铝已经开始“行动”，但中国公司海外并购最被人诟病的就是其政府背景，美铝的加入则可以消解政治因素。2008年初，中铝宣布联手美国铝业公司，闪电收购力拓公司（RioTintoPlc）12%的股权。在这14个月中，柯菲德平均每月来京一次，极力促成中铝123亿美元注资力拓的交易（详于 Gemag.com.cn参见《中铝增持力拓：命悬一线》及《中铝超级交易流产之鉴》）。这让美铝在华建立了更为友善的企业形象及更为宽广的经营脉络。
“柯菲德将我们的战略由‘做到最大’调整为‘做到最强’，”陈锦亚说，“我们相信，市场这么大，没有一家公司能够独享。”关键在于知道什么才是“最强”。无论是美铝中国还是全球层面都深刻感受到，自打柯菲德这个“不好满足的老板”上任，他们的工作就没有了上限。他会反复在总部会议上问分管压延业务以外产品的副总裁们：“你们在中国的业务究竟是什么？什么时候开始实施？”
不能否认，从发展势头和财务数据来看，美铝在中国进入了最快的时期。在美铝全球供职超过20年、在中国供职已有3年半的范阿尔芬认为，拉闸限电不过是短期的一次波折，但这个事件足以震动美铝，以及所有努力将自己的步伐调整得和中国一致的跨国公司，他们会发现，跨国公司所受到的超国民优待正在远离，而适应这个市场的复杂和瞬息万变还是一个长期课题。
