通用电气（GE）是全球最大的企业之一，从韦尔奇领导下的并购增长到伊梅尔特主政的内生增长，GE的公司战略一直深受业界关注。这家公司又是如何对待中国市场的，它在中国采取了怎样的增长战略？为寻求这些问题的答案，本刊高级编辑采访了GE大中华区CEO罗邦民（Mark Norbom）。在访谈中，罗邦民畅谈了GE的本土化战略，GE的反向创新以及GE如何在中国的国情下谋求生存和发展。

席卷全球的金融危机凸显了中国市场的重要性，也加速了GE这家老牌跨国公司的本土化战略。罗邦民告诉我们，他面临的最大挑战是如何在这个快速变化、快速增长的市场上，在与本土竞争者和跨国公司竞争者的角逐中脱颖而出。为此，GE中国战略的第一部分就是尽可能把GE的业务本土化，这包括制造、采购、创新、领导和员工的本土化。战略的第二部分是使GE想开发的产品同政府的导向相协调，因为在这里，政府主导了绝大部分市场。战略的第三部分就是和相关行业内的中国领先公司建立合作伙伴关系。

协同作战 GE是一个三维的矩阵组织，总部从业务线、专业线和地区线三个维度来实施管理。罗邦民则是从地区线这个维度负责中国大陆、台湾和香港的工作。他的主要任务就是让不同业务线的工作能够彼此协同。罗邦民告诉我们，在GE，他和业务线的领导人都采取开门式的管理，有任何问题大家会直接沟通。与此同时，GE还建立了一定的机制（如GE中国增长委员会和GE中国高管委员会）以保证业务之间的沟通效率。除此之外，GE对人才培养的重视，以及讲求诚信和业绩的企业文化，也是将公司凝聚在一起的重要因素。

决策本土化 在推动本土化的进程中，决策流程的本土化是最重要也最艰巨的任务。罗邦民指出，需要总部决策的是关于如何给各个市场分配资源的决策，而更贴近市场的决策则由当地做出。要推动决策的本土化，首先需要在当地市场找到能让人满意、值得信赖的优秀人才。第二步是授权给他们，让他们能够就当地事务做出决策。这并不容易，但GE正在朝这个方向前进。

反向创新 创新也是GE本土化战略的一部分。一开始GE是引入成熟的技术，加以改造使之适合当地市场。如今，面对日渐强大的本地竞争者，GE必须让产品满足客户的需求。GE后来发现，不少为当地市场开发的产品也适合于返销发达市场。因此，反向创新不仅有利于GE的本土化，也为GE的全球业务做出了贡献。罗邦民认为，本土化和规模化是不矛盾的，它们相辅相成：开发适合本地的产品，就能进入当地市场，从而实现更大规模；而要投资本土化，就必须扩大规模以收回投资。

结盟本土伙伴 中国是一个巨大的市场，GE为了维护全球竞争地位，必须在中国赢得竞争。为此，GE将和不少央企建立合资企业，一些会采取50％对50％的股权结构，有些甚至会是GE占较少的股权。合资双方都需要给合资企业带来价值。GE主要提供技术，而央企则提供它们对客户的深刻理解，同时它们还能接触到GE自己无法触及的市场。

访谈最后，罗邦民还分享了他个人的领导经验。他指出，在GE，他永远不能停止学习；在中国，他需要不断调整自己的领导方式以适应快速变化、富有活力的市场。他的领导风格是，不强制推行个人观点——而是更多地通过和同事的合作，形成有价值的好主意。这样的方式更能让人接受，也让他得到了更多支持。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年12月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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