四、家族式企业如何建立职业化文化

　　第一，引进职业经理人，为人善用。

成功的家族企业，不仅仅只有一个能干的企业主，而必须有一个强有力的领导班子，这就必须要求有合理的团队成员。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，拥有决策和管理的权利，并得到一定信任和认可，而不是作为花架子摆设。引进职业经理人可以给为业带来很多新的理念，但目前由于我国的法律制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，要实现两权分离的职业经理人制度还为时尚早，企业要实行职业经理人制度，对企业主而言存在一定风险，但可以通过内部选拔和人才培养来组建职业化管理团队。

　　第二，培养职业化员工，从内部组建职业化管理团队。

　　企业应当负起培养职业化员工的重任，只有拥有高度职业化精神和职业化素质的员工才能有高度职业化的企业，才能在激烈的市场竞争中占一席之地。一些不为人注意的细节往往能够反映出企业员工是否具有职业化素质，以及职业化程度的高低。企业内部具有健全的员工培训机制，注重对员工行为、能力及职业素养的培养，才能使员工从非职业化的散兵游勇变成职业化的正规部队。除了给员工提供职业化培训，提供晋升的空间和有吸引力的薪酬等激励外，最根本的是重视员工的职业生涯发展。这样从企业内部就可以大量提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，从而建立一支自己培养的职业化管理团队，降低外聘职业经理人的信任风险。

　　职业化同时也是一种管理制度。也就是说，职业化要求企业以“法治”代替“人治”，依靠科学的规章制度来解决企业内部问题，而不是用感情来维持企业的运作和人与人的关系。

　　第三，以“法治”代替“人治”，实行职业化管理。

　　著名经济学家张维迎发现华人的企业大都是企业家比企业有名，如企业家李嘉诚，但外国公司往往是企业比企业家更知名，如可口可乐、通用。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进人企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而我国的家族式企业则大不相同，更多的是依靠企业主个人的能力。因此，要建立职业化，就必须要以“法治”代替“人治”， 实行职业化管理，企业依照程序和规则运作，而并非靠感情来维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，这个企业才真正实现了职业化管理。

　　第四，完善法制和制度环境

　　由于我国法律制度的不完善和职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，为企业实行职业经理人制度带来风险，因此一些家族企业主对职业经理人表现出缺乏信任和认可。从实践看，大规模失信行为的产生一般都与制度上存在的缺陷有关。人不是天生就守信用的，关键是要有一套制度，来规范和约束当事人的信用行为，因此，必须要完善市场竞争机制，促进公平竞争，加快信用评级、资格认证体系建设，和个人信用制度和中介服务体系建设，才能加强对企业主的保护力度。

　　但从现实来看，企业主与职业经理人之间没有绝对的信任，仅凭家族企业主与职业经理人之间的“关系”或指望职业经理人以“道德”自我约束是无法杜绝管理危机的出现的。因此必须要做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，建立完善的法律法规，通过法律规章来约束不讲信用的职业经理人。以完善产权制度，明晰产权，加强私有财产保护力度，才能防止职业经理人欺骗企业主甚至携款逃跑、篡位的事件发生。

　　第五，合理安排企业创业元老，鼓励家族成员学习深造。

　　推行职业化管理的首要任务其实并非制度的建设，因为制度的建立需要一个过程，在这个过程中，考虑如何安置家族企业中的创业元老成了职业化管理的重要任务，也是职业化管理的前提。对那些知识和能力跟不上企业的脚步和发展的创业元老，必须做好妥善的分流，如可以根据他们个人特点进行岗位和薪资的调整。

　　此外，推行职业化管理应避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业中占一席位，整个员工队伍很快就会对企业失去尊敬和凝集力，要么是不会久留，要么即使留下来也只会成为逢迎拍马却毫无建树之辈。对于一些年轻的家族成员，应鼓励他们学习深造，或让他们到别的公司去工作，提高工作经历和个人素质及能力，让更先进的企业来培养家族成员；对一些有创业冲动的家族成员，不妨设立资金让他们自行投资，让他们走创业之路，成为“一代创业者”而不是“二代守业者”或“三代败业者”。

　　五、总结

　　总的来说，实行职业化管理是一个循序渐进的过程，除了要形成职业化规范，用来规范职业人的职业行为，市场运作规则和各种管理制度、流程和规章，保证企业上下的效率以外，将职业化和企业的核心文化相融合，更是企业职业化可持续发展的必由之路。首先，企业的核心文化是企业在某一特定文化背景下产生的独具特色的经营哲学和行为理念，核心企业文化是企业与生俱来的，家族企业也不例外，核心企业文化是经济与文化相结合的产物，它是企业全体员工在长期的合作共事中逐渐形成的共同价值观、群体意识和行为规则，是团结全体员工的精神支柱，对企业全体员工都具有很强的影响力和凝聚力。职业化只有和企业的核心文化相融合，才能承受得住市场的考验，不会因老板的意志转变或决策失误而消失。其次，由于企业的全体员工都是这个核心文化的主体，因此具有很强的渗透力和生命力，它不会因领导人的更迭而颠覆，家族式企业只有形成了职业化文化才能在职业化道路中走得更远。

《家族企业的救命稻草》作者：柳刘红 ●现任:柏明顿管理咨询集团高级顾问师 ●曾任:◆海信科龙电器股份有限公司　　薪酬绩效经理 　　　 ◆广州策普思管理咨询公司　　高级顾问师 ●兼任:柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师 ●中国人力资源协会特邀专家

●咨询企业
已成功指导与实施国内20多家大中型企业管理咨询项目安徽中鼎密封件股份有限公司、四川铁骑力士集团、上海嘉定自来水、顺威股份、山东大地化工集团、中山中荣印刷集团、正道科技有限公司、江苏喜洋洋餐饮集团、湖南泰嘉新材、大连东立工艺、海信科龙营销公司等。

●擅长模块
管理诊断、绩效管理体系、薪酬管理体系、能力素质模型、人才测评、晋升体系、培训体系、职级评价体系、部门职能及权限体系等。

●擅长行业
家电、汽车、饲料、化工、餐饮、自来水等。

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