课堂主题：创业与规划
徐航：别人喝彩时，你自己要清醒
每个人心中都有一个桃花源。
办企业是一个没有尽头的马拉松，不要以一时成败论英雄。落后了，自然需要努力向前，但在领先的时候，如果出现了急躁冒进、大干快上的势头，就非常危险。当你取得了一点成绩，周围到处是喝彩声时，你自己一定要保持清醒的头脑。单纯压任务，只想着明年增长多少，后年要收购哪家企业，而不重视练好企业的基本功，不重视重大项目的布局，不重视重要人力资源的引进，公司就会逐步走向危险的境地。
创业有创业的规律，这个规律不是千篇一律，而是有共性的。伟大作家的伟大作品都是来源于生活的，一定是厚积薄发的。做企业也是如此，你要长期坚持下去，就一定要有积累，这样才能将各种成功要素配备齐全，才能找到一个突破口。照此发展到一定阶段，企业就会进入扩张期，肯定会有爆发式增长的机遇。十年前，我的梦想是公司一年能做到10个亿的利润。当这个目标在去年实现后，我又觉得应该有更大的追求。这就好比两个人一起外出旅行，一个人走到了一半就觉得很好了，另外一个人却觉得还没走到心中的桃花源，于是就继续前行。这就是推动企业长期发展的动力。
创始人一定要把长远的规划和短期的要务结合起来，要防止那些既紧急又重要的事情经常发生。如果情况正好相反，就说明企业出现了很多大问题。创始人应该关心重要但是不紧急的事情，不是很重要但却很紧急的事情让执行层去解决就可以。如果是资金链上的问题，那就是最重要的问题，就要全力以赴解决掉。关键是要让别人相信，你的企业做的都是好项目，未来肯定没问题。
第四次课
时间：2011年3月29日-31日
地点：上海
授课导师：巨人集团创始人史玉柱、分众传媒创始人江南春、诺亚财富创始人汪静波
课堂主题：创业企业的团队激励设计
史玉柱：合伙人制 是一个民主试验
排座次、分金银、论荣辱。
当你公司做大，发展了很多产业以后，怎么激励高管和团队？要解决这个问题，可以学国外的合伙人制。
譬如一家2000人的公司，可以设立100个合伙人的名额，先投票推选出20-30个主要的合伙人，得票率达到75%-80%才能当选，或者老板直接指定，然后其他人必须有至少3个合伙人推荐，才能成为新的合伙人。这100个合伙人的数量不增加，并且每年要通过无记名投票淘汰掉一部分，比如5%。淘汰的人一定是在过去一年对公司做的贡献明显在下降，然后再补充新的合伙人进来。这个机制实际上是动态的，内部是一个民主体制。
合伙人制有两大作用。第一，合伙人的头衔可以成为员工的荣耀。合伙人有参与制定战略的权力，但是不能替代董事会。第二，可以解决利益分配的问题。给员工股票、期权是对他过去业绩的肯定，但未来他不给你做贡献了怎么办？这时可以用公司年利润的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以现金形式直接激励合伙人。
基金中的50%－70%资金是当年分掉的，每个人所占的份额通过大家打分的方式确定。其余30%的资金留在基金中滚动，可以集合理财，也可以让合伙人用这些钱优先入股企业资产。合伙人没有年终奖，这个基金实际上就是变相的年终奖，就没必要再做股权激励了。一些公司在没有利润之前，可以先用最有价值的指标去对应激励金额，比如今年达到500万客户，就拿出500万元，达到800万客户就拿出800万元。合伙人制在不同的公司会有不同的方案，我感觉这条路是能走通的。
课堂主题：如何不迷失
江南春：不要忽悠自己
初创时期摔跤也没什么不好。
分众在发展过程中经历过挫折，主要是由两个偏差造成的。第一，我们是做业务出身，因为满足了消费者的需求才获得成功，后来却过于追求股价和资产的上涨，结果致使目标发生了根本改变，造成价值观上出现了偏差。第二，我们对自己过度包装了，这也是为了满足资本的需求而去改造自己。后来我才意识到，公司做到一定规模的时候，一定要有风险控制意识，包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式建立在损害别人利益的基础上，是很难成功的。
从佛教的角度来说，种下去什么因，就会有什么果。我们做很多收购项目，目的是为了撑出一个场面，因为经过这样的包装，投资者就不会质疑公司没有增长空间和前途了。你种下了一个忽悠投资者的因，最后也必然结出一个忽悠自己的果。最惨痛的是2009年分众的市值从86亿美元跌到6亿美元。现在，我会重新站在消费者的角度和运用因果关系去考虑问题，不会再以资本市场作衡量，而是会坚持长期思考。
从另一个角度讲，经历过失败对公司发展也不都是消极影响。在公司属于初创期的时候，摔过跤对于未来发展是很有帮助的。对于黑马来说，也许你们将来还会再摔一些不同形式的跤，不过这也没有什么不好，一家公司总是要不断地从失败中去学习，去总结经验教训，这样才能不断进步。我们也总结出了“三个认准”，即“认准主业、认准客户、认准对手”。黑马们一定要聚焦在自己的核心业务上，并在这个过程中发现真正的客户。
课堂主题：创业企业如何建立内部培训体系
汪静波：培训是核心竞争力
无知的成本是最高的，必须建立公司共同的语言和文化。
创业者首先是因为有梦想、有激情才会去创业，但是创业就像“植物大战僵尸”一样永无止境，一直有敌人过来，在这个过程当中会有倦怠感。一个新企业，很可能新招的员工比老员工还多，这时候传承文化的压力就很大了。诺亚财富的方法是建立了一套培训体系，完全融合公司所有人，包括各种上下层级。在年销售额只有500万元的时候，我们就花了120万元来做培训。
我们之所以愿意花大成本去做培训，一方面是源于天使投资人和股东的鼓励，另一方面也是出于对于企业文化的重视。诺亚财富的培训延续5个月，每个月有3天左右的时间，主要是为了让大家相互认识和了解。通过这种培训我们创建了一个文化体系，使团队成员碰到困难的时候可以相互交流。现在，我们又有了更多的、不同层级的培训体系，今年的培训预算将近2000万元。我觉得这就是公司的核心竞争力所在，因为我们是一家以人为本的公司。我们从上到下树立了一种理念——无知的成本是最高的，必须建立公司共同的语言和文化。
基本上培训都是我抓的。初创公司的培训可以包括两部分。第一是心态类的培训，就是要解决员工“愿意做”的问题。其实每个员工都会遇到三个问题，一是愿不愿意做，二是你给不给他平台做，三是会不会做。我们经常解决的是“会不会做”的问题，其实心态与平台也同样重要。
第二是案例分享的培训，比如公司的新产品是在什么时点推出的，遇到什么障碍，都应该写成案例，能让将来新加入的员工学习这些案例。案例培训的要求较高，但非常有效，这也是我们今年想着重加强的部分。此外，创始人如果遇到好的培训课程，就可以引入公司里，这种自己体验过的培训往往比较有效。
