联想并购IBM的个人电脑部门是中国企业国际化并购中的一个重要事件。七年来，它在和IBM这头“大象”的联姻中快速演进与成长。在这个过程中，它走的关键七步无疑值得更多走向国际的中国企业借鉴。

　　一、搭建国际化团队

　　在联想并购IBM的PC部门完成之前，柳传志和杨元庆已经开始着手排兵布阵建班子。收购完成之后，杨元庆代表中国大股东出任董事长，史蒂夫·沃德出任CEO。

　　在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO等重要职位均由原IBM人士担任。这个架构明显有助于并购初期的稳定。

　　二、稳定大于一切

　　为了减少员工流失，联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度，在人员组织、业务流程、销售等方面几乎没有任何变化，IBM和原联想业务两条线同时展开，“两条腿走路，只是合署办公”。

　　这种状态一直持续到2006年7月。最后的结果也令联想十分满意：原IBM员工流失率控制在2%以内。

　　三、本土人才国际化成长

　　从2005年年初开始，联想人力资源部门开始招聘国际化人才。但与外部招聘相比，联想更注重内部培养。

　　为了培养像陈旭东、乔健这样的国际化人才，联想出台了系列政策，从多方面鼓励各个部门储备、培养国际化人才。联想还提出具体指标，保证人才的供给。

　　四、打造联想新文化

　　并购之后，由于中西方的价值观差异，完全迥异的处事方式给中外双方形成了彼此的沟通错位。老外觉得中国员工缺乏激情，不敢担责，甚至不友好；而中方则认为他们的新同事过于张扬，好大喜功，光说不练。

　　面对这种棘手的问题，杨元庆提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，加速双方的“化学反应”。并提出要“打造‘赢’文化”。自此，成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新，成为新联想的核心价值观。

　　五、扳动扣机的人

　　2005年12月21日，来自戴尔的威廉·阿梅里奥接替史蒂夫·沃德出任CEO。上任之后，阿梅里奥开始“扣动扳机”——他连续两个财年都按全球员工5%的比例进行裁员。联想通过裁员强调两个要素：让公司更有效率，让不同的文化和谐共处。裁员的另一大作用是降低成本。阿梅里奥还对联想供应链进行了全面整合。联想的一系列改革初见成效，并直接促成了联想2006财年利润猛升。

　　六、复制成功经验

　　阿梅里奥上任初期的主要策略是做减法。但从长期来看，联想要实现可持续增长，必须做加法。

　　联想在国内擅长的是“双模式”，即针对个人消费者的交易型模式和对大客户的关系型模式双管齐下。如今，杨元庆希望能将“双模式”复制到全球市场。

　　在杨元庆的主导与推动下，交易型模式逐渐覆盖到法国、中东、非洲甚至北美市场。2008年经济危机，依靠关系型客户存活的PC厂商处境艰难。所有人都深刻认识到交易型模式的价值。

　　七、“全球创新三角”

　　2005年5月，联想集团开始将IBM的PC部门在美国罗利的研发中心、日本大和实验室与联想在北京和上海的研发中心进行整合，打造一个“全球创新三角”。

　　通过ThinkPadX300等项目，三地逐渐在项目合作中实现了融合。今天，技术创新已经成为联想的动力源泉，而“全球创新三角”正是创新的保障。

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