早在2011年年初，何享健就已经预估到了家电刺激政策逐步退出可能带来的影响，毕竟前两年整个行业在政策刺激下增长过于迅猛了。正是在这次巡查过程中，何享健了解到了更真实的市场状况，在家电刺激政策逐步退出的背景下，农村市场由于被政策过度透支而增长乏力，美的销售终端开始出现过剩现象。
此次基层市场巡查之后，何享健每次内部会议都必提“转型升级”，他要求美的旗下的四大产业集团和所有的事业部，都要从“规模导向”转变为“利润导向”，并要求战略发展部就此拿出具体实施方案。
为了应对销售收入增速的下滑，美的电器着手实施降低成本、压缩开支的策略。其目标是，成本费用的增幅要控制在销售收入的增幅以下。数据显示，第二季度，其营业成本(生产成本)的增幅(33.31%)已经开始低于销售收入的增幅(34.37%)，第三季度生产成本的增幅(0.91%)更是大大低于销售收入的增幅(9.41%)，成本方面得到成功控制。
但是，其销售费用并未成功降下来，第二季度销售收入同比增幅降低至35%以下，但是销售费用增幅依然高达48%，第三季度销售费用同比降低到21.7%，依然高于9.41%的销售收入增幅。显然，其销售费用的压缩并不成功。
销售费用的压缩迟迟无法取得实效，很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。
源起：渠道变革，对标格力
美的销售系统缘何冗员过多？这缘起于美的自2007年开始实施的渠道变革，改变了以往各地总代理的模式。
具体而言，其当年的渠道变革方案为(如图三)：美的输出其品牌、管理、政策支持等资源，在各省与原先的一级代理共同组建区域销售公司；原代理商为控股股东，美的为参股股东；区域销售公司的董事长由代理商担任、总经理由美的方面派驻。并且，美的还向各区域销售公司输出各类销售管理人员，以协助代理商经营管理。美的同时承诺，如果区域销售公司产生亏损，美的将予以财政补贴。
美的是一个庞大的多元化企业集团，美的集团作为控股公司，下辖四大产业集团，其中生产家电的就包括“美的制冷家电集团”(即已经上市的大家电业务“美的电器”)、“美的日用家电集团”(即未上市的小家电业务)，两大家电集团再各自下辖具体的产品事业部(如图四)。
此前美的集团的每个产品事业部都有独立的销售系统，也就是说，美的的代理商要从美的购进不同产品，必须分别跟不同的产品事业部打交道。鉴于美的集团复杂的组织架构，其渠道变革也是分阶段进行的。
美的集团的渠道变革，首先从制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)开始。2008年美的电器将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离出来，成立了“制冷营销总部”，所有大家电产品通过销售总部对外销售。紧接着，美的电器与全国各地的大家电代理商设立股份制销售公司，美的参股、代理商控股，美的再输出品牌、人员、管理等政策支持。
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