至此，美的制冷家电集团及日用家电集团，分别以合资销售公司的模式，各自建立起了独立的销售渠道体系，各自平行运作，美的集团的渠道变革宣告完成。美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”
美的这套渠道变革方案，实际上最早由格力创造。目前家电行业有三种代表性的渠道模式，一种是传统的代理商模式，一种是以格力为代表的股份制销售公司模式，还有一种是海尔工贸的模式。
当年国美、苏宁等家电卖场在跟家电供应商打交道时，因为垄断了渠道而处于强势地位。而格力为了避免受制于人，便走出了自建渠道的道路，最终与经销商组建了省级销售公司，并通过省级销售公司设立了像毛细血管一样遍布全国的零售店。完成渠道改革之后的格力，无论话语权还是盈利能力，皆优于其他家电企业。
衡量企业盈利能力的核心指标—净资产收益率(ROE)，格力往往高出其他企业一大截。格力之所以能获得高净资产收益率，很大程度上得益于其借助渠道所实现的融资能力。它通过下游的渠道商提前支付订货款的方式，大量无偿占用了渠道商的资金，这就等于是向下游大量借钱来支持其发展，更重要的是，这笔钱是不用支付利息的。
格力渠道模式的好处不言而喻，所以原先采用代理商制的美的集团，逐渐对标格力向其靠拢。
对比：美的渠道“形似神非”
既然美的渠道对标的是格力，那么接下来自然要问，对标之后的成果如何？我们以美的集团旗下的上市公司美的电器(即大家电业务)作为代表，跟格力电器进行一些横向对比。
图五是美的电器与格力电器历年来的净资产收益率对比，由图可知，美的电器的净资产收益率始终相差格力电器一截(2007年美的电器高于格力电器并非经营导致，美的电器由于转让易方达股权而使得2007年ROE大幅上升，若扣除投资收益，则低于格力)。
以2007年为渠道变革的分界点，美的电器的净资产收益率差距相较于格力，并没有显著缩小。也就说，美的的渠道变革并未导致其盈利能力显著改善。
格力渠道模式的另一个显著特征是，账上存在大量预收账款。“预收账款”的多少能够直观反映家电企业对下游经销商的强弱势。预收账款占销售额的比例越大，意味着越是通过“先付款订货、后生产发货”的模式运作，其无偿占用经销商的资金就越多。
如果美的电器与格力电器的渠道模式相近，按理其占用渠道商货款方面也应该呈现出相同的特征。图六是美的电器与格力电器各自历年预收账款占销售收入的比值，从数据分析来看，以2007年作为渠道改革的分界点，其渠道改革之后对下游的占款能力并未有实质提升。“预收账款”占销售收入的比重，依然在低位徘徊，而格力则是继续稳步提升。以2009年及2010年为例，格力电器预收账款占其销售收入的比例分别达到20.81%及19.74%，而美的电器对应的两个数字仅为2.13%及2.41%。也就是说，格力电器对下游的占款能力是美的电器的近10倍。
显然，针对下游经销商而言，格力的品牌明显比美的要强势得多，因而，即使渠道模式相同，格力电器能大量从经销商预收货款，而美的电器却难以实现。
对此，知名家电分析师刘步尘接受《经理人》采访时分析认为：
“第一，说明美的对经销商的管控能力不强，他没有办法做到让经销商主动地预先付款。大规模占用下游渠道商的货款为自己所用，这是任何企业都想实现的，格力能够让下游渠道商心甘情愿地提前预付货款，说明他对渠道商有强大的凝聚力及号召力，他管控渠道商也就得心应手，而美的却没有能力实现这点。”
“第二，说明下游经销商对美的的忠诚度并不高。为什么忠诚度不高？因为相较于格力而言，美的的‘平台力’不及格力。首先，经销商忠诚与否最大的考量就是能否多赚钱，以空调单品为例，格力的规模要大过美的，而且格力空调毛利率始终高出美的一大截，格力给经销商的让利空间就更大一些，相较而言卖格力的产品就比卖美的的产品利润率更高。其次，多年以来格力也通过销售政策鼓励渠道商提前付款，比如，提前预付款能够享受到更多的折扣优惠，不提前预付款不但无法享受折扣，而且进货种类也受限制；连续多年的政策执行下来，格力的经销商已经习惯于先付款给格力，而且也很放心把钱放到格力手里，而美的则没有培养出经销商的这种忠诚度。”
如此看来，渠道对标格力之后，美的似乎并未取得“看齐格力”的理想效果。
纠偏：渠道软着陆，准备“过冬”
当然，美的集团的渠道变革并非没有取得任何效果，至少在促进销售额的增长方面还是功勋卓著的。其近年大规模的合资销售公司建设，以及更进一步的城乡三四级市场的专卖店网络强势渗透，有力地促进了其销量的扩张。
据家电业内人士估计，美的集团包括制冷家电与日用家电两大系统在内的营销人员总数，在高峰时期达到近万人规模。业界普遍认为，美的的营销系统扩张“有量没有质”，采取人海战术的方式强推销量，导致营销系统机构臃肿，人均贡献率过低。在市场高速增长的时候，这个矛盾可以掩盖，并且在发展中解决矛盾，但一旦市场增速降下来，困局必定要显现出来，美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。
美的集团的毛利率较低在家电行业并不是什么秘密，即使是其旗下毛利率最高的制冷家电集团(即上市公司“美的电器”)，其毛利率过去两年几乎都低于格力电器5%以上(如图七)。
显然，如果毛利率过低，向合资销售公司派驻的营销人员过多的话，将迅速侵蚀掉其毛利。所以，从其毛利率情况来看，美的并不能长久支撑一个庞大的销售队伍。
因此，从毛利率对比来看，美的的毛利率并不能支持其像格力一样，游刃有余地采取合资销售公司的渠道模式。市场增长好的时候，美的可以靠收入的增量来弥补，一旦市场增速降下来，美的营销系统裁员就变得不可避免。
2011年12月，美的制冷家电集团将全国60多个销售公司的董事长、总经理召集回广东顺德开会，会上传达三点意见：一是销售体系减员增效、压缩成本；二是相关的预算费用由总部下放到销售公司；三是销售公司自负盈亏，总部不再进行补贴。
如果生产大家电的制冷家电集团依靠其稍高的毛利率，还可以将销售队伍庞大的合资销售公司模式运作下去的话，那么毛利率大大低于制冷家电集团的美的日用家电集团，其合资销售公司则完全陷入了困境，无法支撑大规模的销售队伍。
家电分析师刘步尘说道：“美的这几年过度膨胀的就是其日用家电集团，且毛利率、净利率都相对偏低，对企业的贡献率并不大。”
美的日用家电集团内部有关人士更是直言不讳：“合资销售公司模式在空调等规模大的产品方面是有效的，但在品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，似乎有些水土不服，本来我们就准备调整，这次行业的冬天到来给了我们调整的机会。”
一方面，因为合资销售公司模式在小家电领域本身就不是太匹配，另一方面，由于美的日用家电集团模仿格力的渠道模式较美的制冷家电集团要晚，2010年才开始正式实施，尚未完全成型。因而，美的基本放弃了小家电领域的合资销售公司模式，2011年11月，日用家电集团决定将60余家区域销售公司直接砍掉50家，仅保留11家，被砍掉的全部恢复到原先区域代理商的模式。因而，日用家电集团销售系统的裁员规模远比制冷家电集团大。
一位美的日用家电集团内部人员这样描述了一番其渠道变革的乱象：“2011年8月才实现整合的部门没过3个月便被拆掉；部分事业部三年内大动了四次；个别业务部门一年内换了4个领导；外销市场里一些小区域不停地更换名字、兼并拆分。”
未来：转型与闯关
娃哈哈董事长宗庆后对其所经历的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八个字“基础不牢，房子要倒”。不少企业在顺境中往往盲目扩张，一味求大求快，忽视发展的质量，根基不稳，一旦经济形势恶化、调控政策一出台，很容易就陷入困境，甚至连生存都成了问题。做人做事都还是脚踏实地比较好一点，打下扎实的基础，才能在逆境中顺利过关。
宗庆后这段自省用来形容美的集团，似乎更为贴切，甚至可以作为何享健反思的蓝本。
在外界的眼里，美的是一家典型的“营销驱动型企业”，以“做大规模”作为第一诉求，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。围绕着这个目标，其营销思路从两个方面进行落实：推广层面的“空军部队”不遗余力地进行立体式品牌传播，美的的形象广告几乎随处可见，此举措可谓之“持续暖场、营造氛围”；销售层面的“地面部队”则摆开阵势拉长战线，几乎跟所有竞争对手进行肉搏战，此举措可谓之“四面出击、血拼销量”。
正是美的的“营销驱动基因”，使得其在研发方面的投入远远不足，在美的人的概念里，只要有一批狼性的销售队伍，其他都不是问题。由于销售系统在企业内部的话语权过于强大，注定研发部门相对处于边缘化地位。
美的集团可以说是国内产品线最长的家电企业，其究竟有多少产品类别甚至美的内部人都没有办法说出精确数字，仅仅其主要产品线就几乎跟国内所有知名家电企业展开正面交锋(如图八)。
美的在每涉入一个细分市场都会选择重金投入，并且用价格战来跟该细分市场的老大贴身肉搏，最终赢得市场份额、赢得规模，美的也因此成为了“行业公敌”，甚至有媒体戏谑同行们面对美的时的心态—“防火防盗防美的”。
美的集团在2010年末实现销售额突破千亿目标之时，2011年又迅速提出了“五年再造一个美的”的目标。如今行业冬天近在眼前，何享健终于意识到必须由“粗放型”向“精益式”转型。
美的由“规模导向”向“利润导向”的转型中，最大的挑战会是什么？美的集团一位不具姓名的高管向《经理人》表示：“摆在首位的是要转变管理层的思维意识”。
这已经涉及到调整美的集团多年来所形成的商业价值准则了，要实现这种思维转变谈何容易？
何享健，这位驾驶美的航母四十余年的船长与舵手，将会给出最终的答案。
组文报道：
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