我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任问我：“目标管理技术真的能起作用吗？”

　　“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。

　　“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”

　　他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起到任何作用。从来也没有人把它当作一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。

　　“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当？”

　　“应该是很不错的。为保证这一点，我们还聘请了一家精于绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。”

　　“你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！”我明白其中的原委了。

　　“是啊。按照我们2003年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。”

　　“你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说有没有激励兑现？”

　　“有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。

　　“智猪博弈”N解

　　这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听：

　　在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，小猪则可抢吃到5个单位的食物。

　　本来这个故事是为了说明强者(大猪)和弱者(小猪)之间的竞争博弈关系，但如果把大猪小猪看成是猪圈这个“企业”里的员工，“踩踏板”是一种对外输出的生产成果，食物就是为了获得生产成果而投入的成本，那这个故事也完全可以用来建立企业的激励-收益模型。

　　为了更好体现产出(踩动踏板的次数)和激励成本(投放的食物)，现在把这故事做一些量化的限定：

　　1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏板了；假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏板了。

　　2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。

　　3.智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物，但有10个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。

　　4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。

　　5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。

　　模型一，如果什么条件都不改变，那么小猪能选择的策略就是“搭便车”，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就能吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再动了。

　　模型二，投入减半。即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数也为零。

　　模型三，投入增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心理不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到15个单位的食物，小猪得到5 个单位。在这种情况下，落下来的食物为20个单位，投入为20，踩踏板的次数为1。

　　模型四，投入减半，同时把投食口和食槽挪到和踏板同一位置。大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为30个单位，投入为30，踩踏板的次数为6。大猪和小猪的潜能发挥到最大。

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