模型五，假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。
模型六，投入大增，踩一次踏板落下来的食物超过30个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱，这时大猪和小猪可能看心情，谁高兴了就去踩一次踏板。
现在来看这六种模型的规模收益和投入效益。模型一的规模收益是3，投入效益是3/30=10%；模型二的规模收益是0，投入效益是0；模型三的规模收益是1，投入效益是1/20=5%；模型四的规模收益是6，投入效益是6/30=20%；模型五的规模收益是0，投入效益是0；模型六的规模收益是1，投入效益是1/30=3.33%。讲完故事，我再来问这位主任，“如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？” “当然是第四种情况。”他回答说。“为什么？”“在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。”
“你们单位的现实接近哪种情况？”
“接近第一情况。”
他告诉我，他们现在实行的仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上，什么活都不干，收入照样可观。没有上到那个岗位级别，干活再多，再好，也作用不大。奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分100分，也不会有岗位级别高的员工拿得多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费得多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样；即使他再捣蛋，想请他走人，那也得给他找一个地方安着。
“这就对了。不是目标管理技术没有用，而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员工的潜能发挥到最大后，实现效益达到最大化。”归根结底，这是一个企业激励和绩效考核体制的问题，把目标管理简单理解为绩效指标，而不考虑与之配合的激励方式，那么连“智猪”都会博弈，更何况是企业员工？
你的企业是哪一种？
在上面这些“智猪博弈”的模型中，模型四是投入产出比最高的，按理说企业都应该采取这样的激励方式，来获取最大的效益。但事实情况是，有很多形形色色的企业，每一个模型都能找到相对应的原型，有些是体制问题，有些是管理问题，有些是经营环境问题，我们并不是想单纯地否定某一种模型，而是希望企业能从中找到自己的位置，才能对症下药，最终达到合理激励，提升效率的目的。
模型一是最常见的，大部分国企，和一些经营多年、体制僵化的大、中型企业都是这样。管理者和基层员工、老员工和新员工之间收入分配的差距大，“小猪”们主观能动性极差，但因为企业整体效益还能维持，所以“搭便车”成为大家的最优选择。这样的企业严重缺乏活力，绩效和目标管理这样的现代管理体系成为摆设，企业竞争力无法得到提高，一旦外部环境恶化或竞争加剧，势必会遇到严重的经营困难。
模型二的投入和产出都为零，应该说不存在这样的企业，但实际还是有的，或者说历史上曾经有很多。模型二中，导致最终投入产出都是零的根本原因，在于最先的激励减少了，也可以理解为企业的整体效益变少了。在改革开放最初的一段时间，大量的国有企业因竞争力下降、产品与市场脱节等原因，大面积亏损，同时原有的激励措施也没有得到改变，“大猪”和“小猪”都吃不饱，又都不愿意动，同吃一口逐渐枯竭的“大锅饭”，最后的结局就是既没有生产，也没有回报，彻底倒闭。而这对今天的企业也是一种警示，在外部环境变差，企业收益变少的时候，必须及时调整内部的管理模式和激励办法，避免员工陷入消极情绪中，想办法调动起他们的工作激情和创新能力，才是让企业走出困境的最好方式。
模型三是很少见的，激励的成本很大，但大猪小猪都吃不饱，产出也很低，这缘于大猪的“心理不平衡”。实际上一些外部环境很宽松，企业效益很好，但是绩效管理很混乱的公司，是有类似情况的。那些有能力的员工为公司创造了很大的收益，却要眼睁睁看着一些“混日子”的员工也能分一杯羹，心理肯定会不平衡，这样他们在工作的时候多半会“留一手”，就算谈不上“吃不饱”，至少公司的发展潜力被大大限制了，在部分国有企业，这是很常见的问题。另外还有一些家族民营企业，也要注意平衡家族成员员工和其他员工的关系，如果因为一些平庸的“皇亲国戚”而搞得其他有能力的员工怨声载道，这个家族企业注定是走不长远的。
模型四是典型的按劳分配原则，多劳者多得，这也是最合理的绩效和目标管理方式，越来越多的企业都会采用这样的管理办法，特别是生产、加工、销售、服务型的企业，如果违背了这条原则，是没有任何发展可言的。而其中的关键在于，必须把“投食口”和“踏板”放在同一位置，位置上如果有偏差，最后的效果必然也会打折扣。至于如何精准掌握这个位置，就需要企业管理者根据自身的环境来量身定制，切不可自以为是。
模型五比较有趣，只有投入而没有产出，这不可能是一家企业的行为，如果非要把它划归为一类“企业”，那么社会上林林总总的诈骗公司或许算在其中。没有固定目标，没有固定收益，骗一个是一个，打一枪换一个地方，“激励”和“投入”都是通过骗取别人获得的，“产出”自然是零。
模型六看起来也很奇怪，只需要踩一次踏板，就能获得让大猪小猪都吃饱的收益，类似于天上掉馅饼。可是这种企业也是有的，那些处于绝对垄断地位的国有企业，不就是最好的原型吗？通过垄断地位获得高额的收益，而企业和企业员工本身并不需要太多的投入，这是其他企业永远也学不来的模式。当然，在这种模式下，员工不会有更多的积极性，企业也不会有比垄断本身更大的竞争力，这也是我们的垄断国企在国际上往往相形见绌的原因。
酬赏约定要上公示牌
再回到这家省电力公司，他们的事例正好说明了，无论企业是什么样的体制，无论企业的整体效益是好还是坏，都需要有一个企业组织激励机制展示的模板。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理，也都必须在管理实施中加进激励的规则，让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。
合理的激励和绩效管理机制，必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容、数量用一张简洁的表单公开亮出来——也就是企业组织激励机制公示牌。有了它，在企业组织要员工努力达成的工作目标与他个人的利益目标——自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。
对于企业管理者，在制定组织激励机制前，先把自己放到“智猪”的位置上想一想，把各种博弈的可能性想清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型。
所以，如果你的企业还不准备亮出激励机制公示牌，就别搞目标管理，更不要想什么规范化管理，在这之前，先来设计好你的“智猪博弈”模型吧！
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