2011年如金风科技、华锐风电等几大风电巨头，在销售收入上都受到了不同程度的“创伤”。众多评论员认为这是我国风电制造企业普遍存在为追求规模、速度所形成的爆炸式发展模式的必然后果。

　　就在各大媒体将“风电行业入冬”赫然列为大标题之时，明阳集团却逆市而上，实现工业总产值153亿元、税费4.59亿元，销售收入在以30%以上的速度增长，同时进入了全球风机整机制造商前十位。为什么明阳风电能够在行业入冬之际，自己独享春日阳光？

　　质量论英雄

　　明阳风电并非是风电行业中第一家上市的风电企业，但其在海外上市之时让投资机构所产生的担忧并不比以往的风电企业少。究其根由在于明阳风电与其竞争对手的“背景”差别。明阳风电的竞争对手均有国有背景，且风电产业的下游风电开发运营商皆为央企，相比而言明阳风电则是真正的民营企业。这样的局面不得不让海外投资机构担心，在市场竞争过程中其会遭受不公平的竞争，即国有背景的风电企业更容易得到同样具备国有背景的企业的订单。

　　对于这一点，张传卫并不认为这是自己的劣势，反而这样的处境更会让明阳风电的每一个决策、每一个步骤都更加谨慎，充分挖掘自身的优势。

　　“当时国内最大的风电投资者龙源电力已经上市，成为一个公众公司，未来其他风电运营商也将逐渐成为公众公司。这意味着，下游客户将在盈利导向方面，选择更优质和发电效率更高的风机。”张传卫告诉《新领军》，未来的风电行业将是一个以质量论英雄的时代，因此明阳风电从创业之初就将质量谨慎性原则放在公司发展的首位。

　　能够凸显质量的首要内容就是产品的使用寿命。通过调研，明阳风电发现电力客户通常对风机使用寿命的期望值为20年，那么明阳风电就要满足市场这一需求，设计出能够稳定运行20年的风机。设计、生产使用寿命为20年的产品对于任何一家企业来说都并非易事，明阳风电之所以能够做到关键在于两点：

　　一是拥有过硬的技术研发。张传卫从创业初期就要求明阳风电绝不能走上如同国内部分企业那样，直接购买国外风机设计图纸的老路。以自我研发为基础，掌握核心技术、核心优势。技术离不开人才，为了能够留住相关的高端专业人才，明阳风电在整个人才引进过程中，积极推出具有竞争力的薪酬体系，实施股权激励计划。

　　二是对速度的严格把控。2008年，明阳风电接获订单近1000台，但明阳风电并没有忘记“稳”，节制出品，着力打造可靠的供应链及工程服务体系，直到2009年明阳风电才开始放量生产。

　　质量与速度的把控、精细化发展路线的设计，使明阳风电巧妙地处理好了行业整体呈现的弊端——规模、速度与质量之间的失衡。

　　商业模式夺资金

　　明阳风电不仅是一个技术性的企业，还是一个生产制造型企业，因此解决了技术问题并非就是高枕无忧，资金也是企业发展壮大的关键。为了解决资金对企业造成的制约，张传卫大胆地提出了以融资为背景整合资本资源的解决方案。

　　在保持明阳风电绝对控制权的前提下，采取以股权融资为手段，成功地引进了美国凯来、工银国际、意大利SOPAF、美林等多家机构的过亿美元的私募资本，同时还获得国内多家商业银行等金融机构过10亿美元的金融授信。

　　解决了资金问题只是确保了研发与生产，如果目标客户没有资金购买那仍然是等于有价无市、难以生存。为此张传卫的资金解决方案不仅包括自己，还包括其合作伙伴。

　　2009年，明阳风电在风电领域推出了融资租赁模式。一是直租的模式，由租赁公司租赁装备给业主，在保证风厂正常运营的情况下，减轻了业主购置大型装备一次性的支付压力；另一种是售后回租模式，并收回款项，这可以有效地帮助业主回收资金。

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