凭借渠道模式和企业经营理念两方面的创新，AOC在对手防守的时候毅然选择了进攻，实现了逆市下的高速成长。

关键时刻

2008年第三季度，面对经济危机最严峻的时刻，一方面DIY攒机市场和网吧市场的没落，造成整个显示器市场的下滑，另外一方面显示器市场正处于由（CCFL背光）LCD转型LED（背光LCD）的阶段，显示器市场面临最严峻的考验。

关键抉择

面对如此众多的不利局面，AOC面临的是“防守”还是“进攻”的选择，段振华毫不犹豫地选择了“进攻”的战略。

关键策略

一手抓渠道建设，继续深耕细作渠道体系，一手抓企业经营体系，完善产业链，两者相辅相成。

策略结果

2010年，AOC销量达578万台，市场份额达到21%，超过三星120万台，实现了AOC的弯道超车。

冠捷AOC逆市成长 超越三星成中国第一

“当时我比较‘傻’。”

当被问起在2008年第3季度末，全球金融海啸进入最严重的阶段，武汉艾德蒙科技股份有限公司（后简称“艾德蒙”）为什么提出了2009年要增长50%的目标时，总裁段振华如此“戏言”。

段振华确实“傻”

与“从头到尾只卖CRT一种产品”的前任总裁不同，当段振华负责此项工作时，公司旗下运营的AOC显示器行业，不仅经历CRT到LCD、CCFL到LED、甚至LED到OLED等快速变革时代，段振华本人也承认“自己比较‘倒霉’，一路‘傻’着就走过来了。”

早在2004年，中国显示器市场的话语权还掌握在飞利浦、三星、LG等国际品牌手中，AOC在当时显示器这个大佬云集的江湖中，连前10名都算不上，段振华却不可思议地在2005年提出了“三步走”的战略，提出“三年坐二望一”的口号，这个被人看作“傻乎乎”的口号也许当时只有他自己相信。

在2008年第3季度经济危机最严重的时刻，段振华又“不合时宜”地提出了2009年增长50%的目标，在这个红海行业，只有“傻子”才敢这么“肆无忌惮”。

也正是凭借这股“傻劲”，段振华带领AOC连跨两大步，从中国显示器市场二三线品牌中脱颖而出：2005年自有品牌显示器销量位列三甲，成为中国市场前3大显示器品牌之一；2006年更是以极其迅猛的增长势头荣登中国区自有品牌销量亚军宝座，成为仅次于三星的中国第2大显示器品牌。

自1999年AOC进入中国，以年销售30万台起步以来，几乎每年都保持50%的高速增长，即便在惊心动魄的2008年。一方面，DIY市场经过多年野蛮生长，发展逐步萎缩，家庭宽带的普及也让网吧市场呈下滑趋势，而这两块市场几乎占据显示器销售的半壁江山。另一方面，在2007年三星推出首款LED背光液晶显示器后，显示器的硬件升级日益加快，更坏的消息是，还赶上了2008年第3季度和2009年经济危机最严重的时候，导致全球消费支出的下滑……多种因素的叠加，显示器行业面临巨大的压力。

脱胎于制造业的艾德蒙，一手继续完善渠道建设，深挖中国村镇级市场，夯实自身的渠道体系；一手紧抓企业的经营体系，完善整个产业链的建设，深度挖掘市场。“两手抓”的策略不仅使得艾德蒙保持了一贯的高速增长，也为未来的可持续发展奠定了良好的基础。

沉下去

事实上，自2004年段振华开始负责艾德蒙以来，AOC就开始了其疯狂的野蛮成长，为了让AOC高速运行，段振华几乎使用了一切可能的手段。

具体而言，AOC的发力可以归纳为“抢占重点地区，实施扁平化的销售管理体系”。

在抢占重点地区方面，AOC采用了令人震惊的“黑洞模式”，即放弃中间环节，实施工厂直供代理商，即以出厂价来供货代理商，取消一切中间环节。也就是说，AOC几乎是以成本价格来销售，牺牲业绩换取市场份额的快速上升。

在销售渠道体系方面，由于当时AOC无论品牌影响力还是企业实力都相对较小，很多大代理商不愿意销售AOC品牌，自然AOC也不可能建立“总代理—区域代理—二级代理……”这种层层代理的销售模式。这逼迫AOC不得不在各个省内寻找一些中小代理商，与这些代理商共同成长。同时，AOC也改变了固定的区域划分，最多的时候全国被划分为21个销售区，最少的时候仅有11个。区域随时调整的奥秘是什么？比如河南和山东原来是一个区，如果发现销售比较困难，AOC则会果断将它们拆分为两个区，分别派人去指导两个区的销售，为代理商提供产品结构规划、供货周期调整、库存调度等等“奶妈式”的服务。这些服务措施客观上帮助AOC建立了扁平化的销售模式。要知道，三星直到2009年才开始改变层层代理模式，实行渠道的扁平化。

正是凭借这些模式创新，2007年AOC显示器的销量达到了300万台，比上年增长了74%。据IDC数据中心显示，AOC在2007年的中国市场占有率由17％上升至25％，市场份额上升了8%；AOC品牌关注度由9.2％上升至13％，关注度增长了4％，仅次于三星；渠道认同度则达到了20.32％，一举超过LG的9.13%和三星的6.91%。

“天有不测风云”，2008年这场突如其来的金融危机，使得AOC不得不重新审视现实的形势。一方面，现在的AOC已经绝非往日的吴下阿蒙，它先后超越了明基、优派、LG等强大的竞争对手，上升势头非常强劲；另一方面，AOC的品牌影响力依然仅限于中低端市场，虽然销量已经超越了LG等，但在高端品牌影响力方面，仍与LG等品牌有着不小的差距。

此外如果考虑到AOC销量中，网吧和攒机等市场占据了超过50%的比重，而这部分市场下滑的趋势愈发明显，势必会影响AOC的销量。在这个关键时刻，AOC是像很多品牌一样选择防守，还是逆势而为，选择进攻？

“首先要将基础打牢，继续深耕细作整个渠道体系。”段振华表示，“选择进攻必须要有稳定的‘根据地’。”

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