放眼全国，虽然占全国市场20％的沿海城市经济发达、消费能力强，但终究容量有限，而且竞争激烈，相比而言，占全国市场80％的内陆地区由于经济发展相对较晚，市场开拓仍处于起步阶段，尤其是县乡级的三四级市场，基本上是品牌真空区，这些市场将会成为AOC未来销量进一步成长的重要动力。这一预见性的做法，比2009年中国推行的“家电下乡”还早了一年多。
相比较其他品牌显示器，AOC在渠道方面采取了不压货和精细化管理两种方式，进一步延展渠道触角。
一般来说，中国的渠道商面对国际品牌商，是非常弱势的一方，这就造成渠道商在面对品牌厂商很多看似合理、实则蛮横的要求时，非常无奈，压货则是最明显的标志。所谓压货，就是指品牌厂商为追求出货量而强制各级代理商进货，导致每级代理商的库存都处于饱和状态，当产品好卖时，代理商库存能很快消化，则不会产生很大的矛盾。众所周知，IT产品的更新速度几乎是最快的，当价格变动频繁、渠道商承受的库存跌价压力超过自身能力时，压货产生的矛盾将会集中爆发。这不仅对渠道商本身产生伤害，更对于品牌厂商的渠道体系健康产生巨大影响。
AOC则彻底改变了这种令人深恶痛绝的模式，它们做出了一个区别于业界常规做法的激进决定——针对代理商给出价保措施，存货一旦超过一星期，如果显示器价格下跌，则代理商的亏损将和AOC共同承担。
如此大胆的做法是非常冒险的，AOC敢如此做的基础则是其精细化的管理和服务。比如AOC和代理商再也不是简单的发货、付款这种简单的关系，由于两者之间紧密的利益捆绑，AOC会对代理商所在区域、库存、产品型号等各种数据进行有效的分析，指导代理商的销售行为。而这些数据进一步反馈给AOC，AOC则可以快速的得到终端市场的情况。一般而言，AOC要比竞争对手早一个月甚至两个月预判市场形势和市场容量。
此外，AOC舍弃传统渠道模式，独树一帜，创建了以一级经销商为龙头培育下级市场的分销平台模式，并分别配备AOC各地大区予以协作，这样既能保证市场秩序的稳定，又能尽快开发市场，使产品尽快达到终端。当某地区业绩不理想时，AOC也会采取增加代理商的手段来保持市场份额。这不是简单的加法，在众多代理商之间，固然存在一部分的产品重叠，AOC则采取不同的产品组合，分配给不同的代理商来解决渠道间的矛盾，保证每个渠道商自身的利益。
截至2010年，AOC拥有全国一级代理商数量超过40家，签约销售网点数超过5000家。而这些政策之所以能够快速实施，则源自于AOC前几年实施的扁平化管理，消除了很多的中间环节。“将现有的市场做深、做细、做精，是AOC赖以生存和发展的重要基础。”段振华表示，“与代理商共赢是AOC成功的法宝。”
不仅是管理
面对2008年金融危机时整个行业的收缩防守，AOC敢于进攻的核心竞争力在于其产品无可比拟的性价比。尤其是在经济危机发生时，消费者会更加注重这一点，无形之中也将AOC的优势放大。
正如一枚硬币具有正反面，AOC的核心竞争力也被很多人批判为“最善于打价格战”的显示器。先看看艾德蒙的业绩吧，2008年销售542万台，增长43%，2009年销售812万台，增长50%，2010年销售882万台，增长9%。
显然，经过价格“血拼”的AOC，在销量上获得了足够的成长，众所周知，IT产品在利润趋薄的情况下，销量对于IT产品来说则显得至关重要。
AOC不仅仅加强渠道和仓储的管理而是用整个产业链体系的眼光来经营。“把握节奏、结构、速度三要素，三者之间有机的结合来指导整合产业链体系的运转。”段振华表示，“三者相辅相成，缺一不可。”
事实上，这也正是中国制造业之痛。很多企业非常乐于计算在人工成本、机械效率等凭借管理手段降低企业的生产成本，殊不知，如果从采购、加工制造、甚至库存等整个产业链体系来经营，而绝不是仅仅是管理来降低成本，将会对企业的业绩产生事半功倍的效果。
具体来说，所谓节奏，其实就是把握面板价格的变化和市场需求的变化，改变过去被动受上游面板价格的影响而是主动选择时机出手。作为占据显示器成本80%的部件，只要掌握面板的赔与赚，基本可以掌握下游产品的赔与赚。尤其是在面板价格持续上扬的时期，适度的库存会成为“用赔钱的价格赚钱”的关键——当竞争对手都在用当月的面板价格杀得头破血流的时候，AOC品牌可能还在用原来购买时的面板价格核算成本，而面板价格3-5美元的差距，就很可能成为决定盈亏的关键。当然，这个节奏还需要代理商要保持和总部一个步调，价格该怎么调整完全听从于总部，就像行军时要保持一个步调是一样的道理。
至于结构，就是在产品销售时，利用不同的产品组合来给予竞争对手打击，扩大高利润的份额，从而实现战略性的盈利，比如产品的尺寸不同、产品的用途不同等，进行组合式给予竞争对手打击。
最后是速度，这是IT产品特性所决定，一定要缩短从决策到执行等环节所需要的时间。当然，这是在调整好结构、把握好节奏、建立了强大的渠道体系等基础上，用速度去冲击竞争对手，加快整个产业链比如资金、库存等流转速度，从而形成良性循环。
其中最典型的案例便是AOC那场著名的“18.5英寸狙击战”。当时AOC主推的19英寸正是市场主流，然而BENQ依托上游面板优势，力推18.5英寸和21.5英寸两种新规格，并囤积了大量库存准备掀起一场价格战，上下夹击19英寸，推动18.5英寸取而代之成为市场主流。为了避免某品牌超低价的18.5英寸对自己大量的19英寸库存造成冲击，AOC用了一条“四两拨千斤”的计谋：以低于BENQ的价格推出少量18.5英寸产品，靠价格优势将对方的库存彻底“封杀”，同时加大力度促销看起来比18.5英寸大一些的19英寸，以19英寸的获利弥补赔本销售的少量18.5英寸的损失。从战术层面来看，AOC用18.5英寸的少量亏损换来了19英寸的高额利润；更重要的是在战略层面，AOC成功地维护了19英寸的市场主流地位，延缓了18.5英寸推广的节奏，及时消化了19英寸的大量库存，不仅避免了自己高额的跌价损失，还让竞争对手蒙受重创。这场“18.5英寸狙击战”将AOC在节奏、结构、速度三者结合的优势发挥得淋漓尽致。
凭借完善渠道建设和紧抓企业的经营体系“两手抓”的策略，AOC品牌显示器在2010年销量达到578万台，占市场份额21%，2011年销量642万台，占市场份额22%，已经超越了三星已经成为中国第一。
在对手防守时，敢于进攻是勇气，善于进攻则是智慧。AOC已经取得了阶段性目标的胜利，无论是渠道还是产品，AOC已经“沉下来”了，虽然在销量上已经超过三星，但在品牌形象和产品附加值上与三星仍有一定的差距。如何使AOC品牌“浮上来”，则还需要一个更艰苦的过程。
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