嘉宾：我想请教一下，刚才你提到对于电子商务未来得发展趋势，从大规模定制走向这种所谓的C2B，小规模定制，柔性制造，据我了解，中国很多服装企业，包括很多企业，都是希望很大的定单，很少的品种，这样管理比较容易，他们还没有这样的能力，阿里巴巴来讲怎么帮助他们提升这种能力，因为这个听上去是非常线下的一个工作。

曾鸣：其实重要的是我们不做什么，因为实际上既然这场技术革命必然带来的趋势，一定会有很多企业往这个方向去努力的，阿里巴巴集团一直强调的一点，我们是推动中国电子商务发展基础设施的建设，促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，所以我们其不会很主动的在这些你讲的能力转化当中做太多的事情。

因为那是我们平台上六百万卖家自己会去努力尝试的，我们更多的是把技术平台、把诚信平台、把交易平台做得更加低门槛，让创新更容易发生，同时也把信息交换的平台做得更加宽阔，更加的有深度，这样不同的Player可以在这上面有更低的商业运作成本，至于单个企业怎么去形成这样的大规模定制能力，原来那么多的企业如果转型转不过来怎么办，那个是他们要去面对的问题，我们更多的是建好电子商务的基础设施建设。

嘉宾：曾教授，刚才你提到建立统一物流才是电子商务或者说网上购物大发展的前提，刚才你提到工业化时代电网的建立，现在有些企业自己在建物，我们假设有一天能够有一个统一的物流建设起来，会不会像电网一样，发电的企业不赚钱，电网赚钱，以后会不会物流企业赚钱，电子商务企业不会赚钱？

曾鸣：不会，这一个生态系统，生态系统里面每一个环节只要能够提供价值的企业都能获得他相应的回报，从价值网的本身构成来说，至少在这个产业的发展中早期，其实电网价值跟发电厂价值都很大，因为两个是共生共荣的关系，没有发电厂就根本没有电网，没有电网，发电厂的价值，特别是中央大型发电厂的价值也显示不出来，这两个其实价值都很大，所以我们一直坚信在中国未来出现三、四家类似UPS、FedEx这样的现代化物流企业是完全有可能的。

但是这些企业的商业形态很可能跟现代的物流企业不一样，“统一”这个词其实有点过去的味道，我们更愿意用一个共享平台，大家不是中央集权的方式，遵守统一命令行动，而是互联网协议的精神，信息分享和协同的方法，建立社会化物流平台，这个社会化物流平台是演进的过程，是所有Player参与的过程当中，共同推动发展起来的，不是哪家企业要做就能做得起来的。

在这个过程中间，无论是平台的参与建设者还是物流的具体运营商，还是这个物流整合服务当中某一个特定环节的专业运营者，比如说做终端配送的或者说做仓储运营的，都有很大的价值，因为这是一个新的商业机会，在这个新的大饼里头，只要你在其中，都能够分享到一个价值创造的巨大机会。

嘉宾：阿里巴巴是中国电子商务市场的一个领先者，你认为在中国电子商务市场当中，阿里巴巴最可怕的竞争对手是谁？

曾鸣：我说话没有马云(微博)那么夸张，但是我们真的没有什么竞争对手，我们的确把所有人当成我们的合作伙伴，我觉得都是可以合作的。第一个，电子商务市场太大了，大家都有足够的空间。第二个，我们一直非常强调互联网时代的精神，本质上就是“开放、协同、共享”，其实是在更加专业化分工的基础之上，用更加社会化协同的方式去做，不像原来还有那么明确的竞争跟合作之间的边界，更多的是竞合的关系。

当然谁的未来市场份额大一点，这跟大家的战略、执行有关，我们希望持续保持行业领先地位，而且我们的积累也不是那么容易超越的，我最担心的是我开始讲到的，这个行业毕竟还是处于一个发展早期阶段，行业本身还有太多的创新机会，比如说从B2C怎么到C2B，我们认定了这个方向，但未必意味着我们能走过去，未必意味着我们是C2B时代一个最好的平台，套用最俗的两个回答，我们最大的竞争对手要不就是现在看不见的对手，要不就是我们自己。

嘉宾：刚才您讲了一个趋势性的问题，趋势还是容易回答，阿里巴巴从1.0时代的一个信息平台到2.0时代的淘宝，包括Tmall，从C2C到B2C，刚才你提到C2B趋势已经来临，大概需要多少时间，在整个价值链里面，有其它哪些合作伙伴对阿里巴巴是最关键的，或者对于整个产业的培育是最关键的，一个是时间，一个是Other players，谢谢。

曾鸣：我们提出推动一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统作为集团明确的战略是2008年9月30号，我们已经走了快五年了，我觉得可能还要再走五年，但是互联网时代的竞争，特别是平台级的竞争，最有意思的是当你看到这个平台的时候，游戏也就结束了，其实外界对阿里巴巴的认识基本上是滞后两年，我们最苦的时候应该已经过去了，过去的两年是我们很辛苦的时候。

你说大趋势，大家好像表面上可以认同，但是真正把它吃透，落实到公司执行的各个层面，那是非常难的一件事情，我们从08年开始谈开放，到今天才对开放是什么、开放需要什么核心能力、开放需要什么样的合作伙伴，才有了一些积累跟体会。

你说未来最缺什么，同样回到我们讲的互联网时代跟工业时代最大的差别，工业时代本质上是机械逻辑，要讲得清楚造一辆汽车需要五个大部件，这五个大部件有了就有车，互联网本质上是一个生态逻辑，生态逻辑说不清楚，它是一个演化过程，它不是一个制造过程，这个过程本身，我们知道比如说平台级的基础设施应用和上面各种垂直性的业务之间，需要非常紧密的磨合，才能逐渐磨出一个相对良性的生态系统的循环，所以这个过程也蛮难的。

其实年初提过一个概念，叫做“网商”跟“电商”，未来的企业都没想明白到底是网商还是电商，网商的定义，你有产品、品牌，用互联网手段做一个自己的品牌或者商业业务，电商是你是一个电子商务服务商，你可能做的是价值链协同网络当中的一环，你自己本质上是为卖货的服务的，像类似于这样新的定位、新的价值点，都是会逐渐冒出来，生态系统没有哪个东西会先出来，基本上是共生、演化、基本同步的达到某一个阶段性的状态。

所以没法明确说ABC，说一定会未来两年是重要的，再过五年又会是什么，这也是我们做电子商务最难的地方，我们跟纯互联网企业最不幸的地方，互联网只要出现一个新的技术，我们就要消化吸收，把它当作工具用来支持传统商业，我们从来不把自己当作一家互联网公司，我们一直讲我们是一家商业公司，我们是一家现代化的服务公司。

所以我们最早做C2C、做门户，Market Place本质上是门户，你按可以把它叫做1.0，然后我们跟雅虎05年合作之后，花了五年，我们终于把搜索技术消化了，现在我们可以说已经是2.0了，因为搜索已经是阿里巴巴非常强的一个基础技术跟基础业务，淘宝八亿的商品，如果你没有最强的搜索技术，当你有八千多万用户上来的时候，你都不知道给他看什么，那是一个非常强的一个搜索平台。

第三步，自然当SNS成为这个互联网主流的时候，我们也要把这种机制、这种技术变成淘宝跟阿里的一个基础平台，这是比较辛苦的地方，我们总在消化吸收新的技术，而不是把这个新技术带来的某一个商业机会快速规模化。

但是我们的好处是在于这个活真的挺难的，不是说你拿着一个新东西过来就是能够随便玩得转的，这种对于商业的理解、对中小企业需求的理解，对于整个中国商业环境应该怎么推动，那个本身也需要积累。

嘉宾：你们是否觉得阿里生态系统完善了？

曾鸣：没有，刚刚开始，如果完善了，那我不站在这儿了，就退休了。

嘉宾：你好，这是我第二次亲耳听到曾先生谈阿里巴巴，每次听到都感到欢欣鼓舞。我有一个问题，我是刚刚从美国回来的，在美国度过了将近三十年的时间，所以就对美国它的整个IT发展过程也有一定的了解，我听到很多人谈过怎么样用B2B、B2C、C2C，但是我就不明白为什么美国它就没有做出一个像阿里巴巴这样的公司出来，我的问题就是咱们中国的后发优势还是美国制度或者说市场有什么障碍？

曾鸣：首先我想澄清一点，美国的企业跟美国的制度环境依然有非常大的优势，这是让我们在竞争中感觉非常大的压力，当然我们非常有信心去Raise Up To The Challenge，最核心的是两个原因。

第一个，中国市场给了我们独特的机会，像我刚才讲到的，零售在中国的确太差，这个新技术模式即使早期也很差，但是有总比没有好，这样有一个起步过程，比如Taobao.com的起来，大家老是觉得我们免费打败了Ebay China，其实完全不是，我们做了大概三个月就知道Ebay模式在中国不Work，就是C2C Aution在03年的中国，压根不存在的。

因为中国那个时候的人民生活水平还是很低的，大家家里根本没有多余的东西可以卖，最后淘宝转向了一个很简单的Online Free Market，就是义乌小商品市场搬到网上来才开始，一下子形成一种模式，然后把Ebay中国给击垮了，这是模式上的一种优势，这正是因为我们对中国本地需求的理解以及这个市场本身的优势。

第二个是Legacy Issue，美国相对来说，面临着比较多的Legacy Issue，比如说它的IT系统积累，到今天大部分的公司后台其实完全被IBM(微博)、Oracle这些体系所锁定了，它是一个Lockin的System，而在中国很多企业IT化、互联网还很差，我们有机会一开始给他们一个面向未来的解决方案，这是Leap Frog为的机制，这是你讲的后发优势。后发有优势，当然后发也有劣势，你跑到一定程度，你会发现欧美的制度优势在持续创新，比如在短期内聚集巨大的资源，比如说Google跟Facebook在这么短的时间爆炸性成长的空间，在中国是要弱得多的。

嘉宾：云计算到头来会带来实质上的好处，对人民生活有什么实质上的改变？

曾鸣：从比喻的角度来说很容易讲明白，大家想象一下没有电的时代，大家怎么过，大家再想象一下，没有手机的时代，大家怎么过，可能再过五年八年，大家没法想象没有云计算的时代大家怎么过。讲得夸张一点，至少我们能看到大部分的中小企业，比如过五年七年，他们基本上不需要买IT设备，不需要雇IT人员，就是说你觉得要做一个业务，计算不再成为一个门槛，你只需要一个电网跟一个互联网接入，你要多少存储，你要多少计算能力，我都可以供给你，事后按照这种Utility的结算方式收钱就可以，这可以很清楚的看得到未来巨大的发展，已经有很现实的应用在跑了。

嘉宾：曾先生您好，我想问一个最基本的问题，可能也是属于淘宝网自己的秘密，淘宝网到底靠什么赚钱，有没有靠存量资金去赚钱，或者有没有靠物流跟这些小型物流公司分成或者持有股份赚钱。另外一点，淘宝成本主要体现在哪些方面？

曾鸣：当我们有这么大的理想的时候，怎么会去赚那么小的钱，因为你说的那个钱真的都不是商业模式，你说的还是支付宝，不是淘宝，我们从来不碰支付宝账上任何客户的资金，因为那个都是央行有非常明确的规定，我们全部托管在中国工商银行，我们到今天在央行政策没有出来之前，我们对资金从来没动过。物流就更不用讲了，我们都在贴物流公司的钱，怎么可能挣物流公司的钱，我们希望物流公司发展，我们投入很多平台性的工作，包括补贴现在在做创新的物流企业，我们希望这些企业能够快速跨过创新的生死坎，跨过他们的规模最低盈利平衡点，快速滚起来，我们都在持续投资的，我们并没有希望从这上面赚钱。

但是淘宝要挣钱，实在太容易了，我们都不讲创新模式，你想想看一个传统商业地产，你每天有九千万人来，做个两千万笔交易，我想你不用问我，你也知道怎么挣钱，而且那个钱肯定是很多很多的钱。

嘉宾：我问一个跟进的问题，也是比较“三流”的问题，大家知道电子商务，包括B2B、B2C解决的是“三流问题”，是资金流、信息流、物流，请问C2B的模式，“三流”的话，跟B2B、B2C的模式区别在哪里或者说解决这三流的另外一种形式的问题？

曾鸣：我刚才讲的基本观点，换一种说法，什么是电子商务真正起来的时候，就是三流打通的时候，资金流、信息流、物流真正打通的时候，我们现在初步做到了信息流的相对通畅，但是当信息数据如此海量的时候，没有云计算这样的创新的话，你已经撑不住了，刚才女士问到淘宝的成本是什么。

几年前当我们开始下决心做云计算技术突破之前，我们看到是淘宝服务器的采购量是几何级数上升，而我们交易额是百分之百的直线上升，那大家可以想得到，过五年淘宝就直接关门了，因为服务器的成本就压过我们所有的收入，所以为了做到信息流，我们要能做到海量数据的低成本、快速存储跟计算，这是云计算的生存压力，但是当我们真做到这个的时候，整个社会就能够在一个更高的平台上去运营数据，所以这是信息流。

从支付宝到阿里巴巴在金融方面的创新，希望打通资金流，物流我刚才讲到了，我们希望能够在信息共享平台上为中国的物流社会化做一些贡献，当这三个流都打通的时候，其实就是大家讲的Big Data的时代，因为数据真的可以开始流通了，真的可以被用起来了，而Big Data真正支持的相Match的商业模式是C2B，而不是B2C。

因为你要真正能够对这么多的消费者大规模定制的话，你其实需要一个产业链的重新构造，这个中间数据的深度挖掘以及匹配精度的几何级数的上升，是这个商业模式所需要的一个基础设施。所以只有在三流合一、三流畅通的基础上，才有Big Data的基础，有了Big Data，那么这样一个创新的C2B的商业模式才有一个Infrastructure去匹配，这是我们能够看到的未来。

嘉宾：您刚才说的Big Data长期愿景，如果达到那个愿景以后，你觉得为什么阿里巴巴可以在这样一个愿景下作为一个投资回报，成长性很好的企业，在美国的现代物流、现代商业做得比较好，包括也有亚马逊、Ebay这样的企业，但是从它们的回报来看的话，大家都做得很辛苦，联邦快递、UPS都做得很辛苦，还有Nitch的Player也做得也很辛苦。

曾鸣：我回答不了你的问题，正是因为我今天没有办法用一个现成的商业模式告诉你，所以我才对整个大阿里未来的商业模式充满了期望，也相信那会是一个非常Exciting的，大家没见过的全新的商业模式，我刚才讲过，中国会出两三个UPS，但是我们绝对不会去做那个事情，我也不觉得亚马逊今天达到了C2B的模式，所以我们力求的是在模式上持续创新。

阿里巴巴十三年来持续的投入，大家在问你的回报是什么，我相信再过几年，这个问题就不用问了，因为我跟你讲不清楚，到时候看答案就行了。

• 上一页
• 1
• 2