他们是否能调控所有可控的因素，使之成为你旅行体验中的一个积极要素？是否每个人都训练有素，让你的航空旅行完美无缺？此外，如果由于某些原因或突发事件而使情况变糟，他们是否已做好准备，能够正确、快速、贴心地解决问题？对于某些航空公司而言，这不一定，但是对另外一些航空公司而言却是肯定的。
你必须了解你的客户，乔布斯就对他的客户了如指掌，并且一直对此非常重视。苹果的客户群很小，但都是有抱负有雄心壮志的人。这就是为什么 iPhone能够风靡全球，即便是老一代人也对它爱不释手的原因。
但即便是乔布斯也应该清醒地认识到，要不断去重新认识、应用和体验客户的世界，否则好产品也将会降级。对于一个企业而言，这是一个永恒的生存之道。如果你确实能够做得到，无论你是不是首席执行官，仅凭一个人的力量也会带来改变。
管理设计中的风险
风险是成就创新的必要组成部分，在苹果，这种观念由来已久，并且已经成为了公司的文化精髓。如果你想不断进步，就必须接受失败。
苹果一直在关注，到底什么才是最好的产品，在苹果看来，不应该因为某个创意没有实现的第一代产品销量不太乐观，就轻易放弃。即便只能售出10万台，我们也能从中发现利弊，从而看到自身潜力，全力以赴。
但是，如果你时常失败，则会被冠以笨蛋的称号。在探寻创新的路上，寻求风险与研究之间的平衡点并非易事。许多公司采用管理学技术来管理每一个项目，通常以支出和进度为参照，建立界定条件和技术条件。但是如果开发团队将此看作障碍，就会引起麻烦。
在苹果，我们经常告诉工作团队：“你可以涉足这个领域，如果你越界，我们会发出警告，你只需明白警告的提示含义即可。”这并不意味着不能越界，你需要了解的，是自己已经越界的事实。因此，与其说是缓解风险，不如说你需要关于风险支持的计划。如果你的公司准备以设计为导向，创造新颖的产品和服务，最喜欢的信条应该是“风险并不只是个单纯的字眼”。
我们要考虑的是，为风险提供支持而不是缓解风险。如果继续推出新产品，就需要发现阻碍设计并会破坏设计的界限在哪，这需要一系列的软技巧，与其说是科学，不如说更像艺术。当然，这会让大多数理性的商人们精神紧张。
我们必须给予设计人员自由，至少开始的时候应该如此，以便他逐渐了解界定条件，并使用设计和具有创意的想法来实现此事。如果将设计过程看做一个瓶颈，那么，越接近解决方案，你的路就会越窄。开始的时候，可能选择很多，我们可以保持宽广而开放的心态，接着就需要将设计具体化，从而锁定我们的关注点。
实际上，现在真正的挑战是，在世界各地，企业想要发展就必须压缩时间成本。如果只有一个星期进行创造，那你就只能在时间和空间的限制下，根据所掌握的知识，做好力所能及的工作，而不是寻求突破。如果有这样一个市场契机，要求你必须在9个月内推出成品，但你却需要8个月来进行工程和模具设计，因此基本上你只能留给设计团队一个月的时间。这种情况时常发生，该怎么办呢？
你也必须按部就班，在设计过程中花费一定的时间进行研究和开发，此外别无他选。培养大家的探究精神，鼓励设计团队做出尝试，去犯错。这是以设计为导向的文化所具备的一种重要特质，接受犯错、失败，并从中吸取经验，继续前进，这也是项目或计划的一部分。
许多公司黯然退出市场的原因，还在于他们不能做到不断完善更新他们的设计。在商业领域，重复并不意味着自我模仿，我们要做的，应该是采用不同的方式，将同样的事情再做一遍。
iPhone为什么能在推出6个月就成长为名列第二的智能手机？苹果没有采取与iPod相同的设计途径，只是采用了相同的设计手法，那就是关注客户体验。如果一项产品建立起了自己的市场，就会继续向前发展。就如iPhone和iPod一样，唯一不同之处在于，手机市场是苹果在另一领域开辟的战场，但这两款产品都得益于苹果的设计文化。
因为设计过程能够不断重复，当另一群公司猛拍额头，嚷嚷着“为什么我没想到？”然后匆忙向市场推出各类相似的产品，或者几乎一模一样的复制品时，完整的创意和不断推陈出新的产品让苹果与“跟风”的竞争对手拉开距离，并保持创意永不落伍，不断向前发展。
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