楼仲平是个喜欢尝试新鲜事物的人，他在1995年便接触到了计算机和网络。美国在线、瀛海威等这些互联网早期的弄潮儿，他都门儿清。1997年，在马云还在为外经贸部设计网页的时候，楼仲平就独自找到了B2B的海外销售渠道。

2004年，双童吸管通过传统和电商两条腿走路的方式已经做到世界规模最大。然而，正当阿里巴巴如日中天的时候，楼仲平却改变了主意。他认为，虽然欧美客户的定量大，付款及时，但享受够了Made in China的它们过于强势。在美国K-Mart、多乐趣一元店面前，双童根本没有议价空间，更值得忧虑的是，如果按照这些欧美客户的大规模订单布置生产线，那么双童将被死死地套牢在低端产品的层面上，没有精力去创新。

于是，在2005年，楼仲平召开了双童的第一个“五年计划”转型大会，将企业的转型目标定位于“不做大客户”，“要品牌”，“要创新”三大原则。正是从那时起，双童开始走上了创意产品的道路，其客户群体也慢慢变成了1万多家之多的“长尾”。

时间证明，他的这种决策是明智的。其后，K-Mart、多乐趣一元店双双破产，而双童却在日本和国内找到了虽然订单小却利润更高的客户。

“做量的低附加值产品容易胖死。”这种敏锐的观点并不是他在商学院学来的，而是自己在实践中体悟的成果。“事穷势蹙原其初心，功成行满观其陌路”，他总能捕捉到别人不易察觉的东西。

其实，在楼仲平看来，他的很多创新都是“困而知之”的产物，而非自己多么有智慧。他向记者举两个例子证明：因为吸管生产是极偏的行业，不可能有机械公司给双童制造生产机器，要想产品创新，双童只能自己研发机器。而中水回收，实在是因为义乌是水资源匮乏地区，现在的每吨工业用水已经上涨到了6元以上。他只不过是把自己去日本访问时候的一个见闻给实践了一下。

传承与坚守

楼仲平是最早用微博的一批人，除了他本人，还有3个人在管理双童的微博。去年，楼仲平还对团购产生了兴趣，通过“聚划算”等服务订了诸多食品。体会到个中乐趣之后，他建议家人，所有日用品都通过团购来实现。楼仲平最近读了《乔布斯传》，吸收各家所长为我所用是他平时的爱好。虽然是往50奔的人了，但他仍旧在尝试着各种新事物。

作为创始人的楼仲平精力旺盛，对产品和管理全面把控，社会经验老到。然而，时代已经变了，他承认自己在很多领域已经比不过年轻人。他要思考更长远的事情。

2011年9月13日，楼仲平召开了双童的第二届战略转型大会，颁布了下一个5年计划。“持续创新，二代传承，再造经理人”成为了下一个5年的3大目标。

在大会上，楼仲平详细讲解了双童要生产高附加值创业产品的路线，他亲自给员工分析各种奇异吸管的可行性以及可以借助的外部研发力量。他提出的目标是实现创意吸管销售占到总销售额的60%。他特别开诚布公地讲了双童的接班问题，他年纪大了，该把权力过渡给年轻人。但他的一双儿女接班的可能性不大，而这一行业的特殊性决定了空降职业经理人的可能性不大。他计划从双童的现有员工中培养一支职业经理人梯队，作为自己的接班人。

在大会上，他还向员工详细分析了产业现状和宏观经济，再一次强调“只做吸管生意”的决心。

而面对很多对浙江商人质疑的声音，他要发言。楼仲平特别在《环球时报》上发表了一篇名为《不要妖魔化浙江民企》的文章。他指出，虽然中国制造业享受的人口红利即将过去，融资环境也不容乐观，但是“中国制造业比所谓新兴经济有竞争力的多，这一点我坚信不疑。”

楼仲平最近正在忙于起草吸管行业的国际标准。这是继带头确立行业标准，国家标准之后，双童的再一次飞跃。

“很多发达国家都有这么一群商人，他们家族企业几百年只生产一种商品，但却能把这种商品做成艺术品、奢侈品。”楼仲平对记者说：“我就是要做这样的商人。”

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