先“商”后“电”

沈亚和洪晓波至今共用一间办公室，隔壁就是员工的大办公区。两人很长一段时间没有明确的分工，甚至会互换分管工作。目前沈亚是唯品会的董事长兼CEO负责全面工作，洪晓波任COO，掌管日常运营。

十几年的搭档让两位创始人更多的是默契，包括生活和工作习惯。洪晓波笑称，沈是一个好学的人，每天晚上8点下班，吃晚饭，和家人聊聊天，从22点开始到凌晨1点之间，基本是坐在电脑前面的。他同样也是。

当中概股遭遇浑水等公司的“袭击”时，沈亚也从网络上密切关注实时动态。但他的反应远没有像一些投资人那么强烈，“浑水这种公司对中国公司是轮着叮的，迟早会轮到唯品会，但除了及时回应，更重要的是现在做好自己，让他们无缝可叮。”

因此，沈亚更愿意做，而不愿意多说。2012年，即使面临种种纷扰，他坚持“练内功”。提高毛利，降低成本，由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理。

2010年之前，沈亚和洪晓波每天下班都要开车到南海的仓库去看看，即使如此，也经常在捡货、出货等环节出现问题。2010年下半年，沈亚找到了现任主管仓储物流的副总裁唐倚智。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，在当当网时更是为其设计了整个仓储物流体系。

从此，两人出现在仓库的次数逐步减少，而唐倚智则就近办公，将办公室设在南海仓库。去年，其主导实施了“干线物流”模式，而当当网采用的也是该模式。即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。今年，这一模式迅速由东北扩张至多个地区，目前合作的物流公司已达90多家。6月份，唐倚智接受《环球企业家》采访时称，以客单价200元初步估算，如果采用全国快递（快递费用40元），每件商品配送成本几乎吞掉了整个毛利。而“干线物流”的配送成本只相当于之前的1/3。同时，也成功避免了京东式的自建物流陷阱。

沈亚将仓储物流全权交给唐依智，唐倚智也成功将电商中最大的成本降了下来，公司仓储物流成本占比从2011年的20%降至第一季度的16.7%，再到第二季度末的15.1%。今年3月份和5月份，唐还专门到美国亚马逊旗下的Zappos和韩国最大的自动化管理企业考察学习其仓储和物流，并计划在新的仓库中实行半自动化管理。

洪晓波将前三年的发展形容成商务链条的建立，而将去年开始的精细化管理称为电子系统的构建，所谓先“商”后“电”。

今年6月份，唯品会补缺了一直空着的CTO一职，原eBay网运营主管丹尼尔·高走马上任。IT架构也是今年沈亚非常重视的一项工程，10月份，唯品会又添置了1000多台服务器。限时抢购模式决定了其瞬间流量的庞大，每天10点，高峰时百万人同时下单，给整个仓储、订单、促销等IT系统带来巨大压力。

“IT系统需要位居公司发展之前，如果支撑不了，销售就是零。”沈亚表示。

回归时尚

今年3月份，唯品会在纳斯达克上市，外界在赋予其打破数月来国内企业赴美上市坚冰的意义的同时，也在强烈质疑其“流血上市”背后的意图。这些沈亚都看在眼里，但他都不在乎。

上市前8天，沈亚率领一众高管飞抵美国。用他自己的话说，就是做一个向投资者推销公司的销售员。回忆起8个月前的情形，沈亚称，其实投资者都挺认可的，只是因为当时中概股正处危机时刻，他们还是带着有色眼镜看唯品会。最终发行价从8.5美元至10.5美元/股下调至6.5美元/股，毫无疑问，“投资者的接受程度没有想象的那么好。”沈亚很平静地告诉《环球企业家》。3月25日，敲完钟，沈亚吃了个饭，拜访了一些客户就回国了，“该干什么就干什么，不会受此影响。”

上市除了给唯品会带来这么多质疑和资金，还带来了什么？“品牌效应。”沈亚不假思索的回答。

没上市之前，沈亚经常要亲自登门拜访各大品牌，而上市后，他大部分的时间只需要等待，等待品牌商上门拜访，等待朋友介绍，等待合作邮件。他还清楚地记着，上市前，他一直和某品牌联系合作事宜，对方均以“再等等”回应，而上市后，该品牌主动联系合作。

日均UV200万对于大型平台电商几乎不算什么，但是80%以上的重复购买率却不容忽视，对于定位以女性白领为主的B2C电商，唯品会已经拥有了自己的忠实用户。在经历了大规模的扩张后，沈亚和洪晓波准备回归时尚，“砍”掉一些低端品牌。“用户在唯品会消费，不是因为便宜，而是一种生活方式。”

两次采访中，很难听到沈亚的豪言壮语，问他如何评价自己和唯品会，他只是淡淡的回应，“我们没有特别自豪的地方，离成功也还早，正在路上走，现在处于不明朗状态。”

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