集权者
今年4月，已经离开链家地产的经纪人王林（化名）签下一笔私单，拿到了3万元的佣金。如果他继续留在链家，这笔交易他只能拿到1万多元。
王林现在的感受是，他不必像以前那样受地域限制，再远地方的房源也可以关注。而且，接私单的机会也更多了。但他并不喜欢自己的新公司，管理没有那么规范，人际关系也过于冷漠。他没有更长远的职业规划，“做到店长又怎么样呢？这里完全以绩效为考核标准，费尽心思升了上去，可能很快又被撤了职。”
王林说，现在比较没有归属感，但是他不知道自己是否有机会回去，因为链家地产不愿意招收那些在其它中介公司工作过的经纪人。
他的确没有机会。左晖十分坚持自己的一套理念，并要求所有员工切实执行。链家有明确的红线和黄线，红线辞退，黄线发现两次辞退，接私单便属于红线之一。全公司大概有9条红线，十几条黄线，这些标准像绳索一样捆在一线经纪人身上。
“链家的规矩是最多的。他们跳槽的最大原因也是我们管得太多。”左晖对《中国企业家》说，在政府监管和行业标准缺失、人员进入门槛低的中介行业，要想洗白“黑中介”的身份，必须保证自己的制度能够得到执行。
从“真房源”到链家员工的着装，从服务内容到与同业之间的竞争，链家都有一套标准和制度。在左晖看来，最根本的问题是，这个行业没有规则，讲不出理来。没有规则，对于链家来说，首先就要把规则明确了——不管是潜规则还是明规则。
链家地产有一个不成文的“子弟兵”制度。目前，链家的管理层就由这些“子弟兵”组成，左晖派驻的大区经理也是来自当年的子弟兵。他们的共同特征是，大学毕业就来到链家地产，工作时间在7年以上，熟悉并愿意执行公司的价值理念。
10年前房地产市场刚刚起步，二手房交易市场更是一片混乱，“吃差价”的经纪人与“行纪”比比皆是。前者靠出卖委托人利益获利，后者则滋生炒卖风险。
2003年央产房上市，左晖四处奔走争取，最终与我爱我家、信一天成为政府指定代理机构，这是链家的第一个发展机会。
有了一定经验和实力后，2004年左晖决定在链家内部禁止经纪人“吃差价”，结果导致链家总部的两组买卖业务经纪人三个月内陆续离职。从那时起，链家便倾向于招收行业新人，因为左晖不想让当时还很弱小的公司被别人带着走。“既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。”链家地产副总裁贾云生说，这些肯留下来与链家地产一起成长的经纪人，后来被视为链家的“子弟兵”。
到了2005年楼市调控期，链家趁对手收缩的机会逆势扩张。短短两年时间，从30多家店扩张到300多家。此时中介行业还停留在粗放式竞争阶段，按照行业通行做法，只要不亏损就将门店一直开下去。
2010年，链家地产第二轮扩张之后，在北京的店面增加到650家。左晖决定全面整合公司资源，摆脱“黑中介”负面形象。左晖找来IBM为链家制定战略目标。虽然结果并不令他满意，但大大提升了公司的品牌形象。
第二年，左晖又提出“100%真房源”理念。所谓真房源有三个标准：真实存在、真实在售、真实价格。“在管理人员会议上，我对几千名经理说，一旦发布真房源，报价会偏高、房源会减少，这样你们的电话量立刻会减少50%。”左晖对《中国企业家》表示，自己也同时告诉他们，100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天。
这对链家管理层的执行力提出了考验。好在链家所有的副总监、业务总监以及分公司总经理都是从当年的子弟兵中选拔出来。这些人与左晖的观念一致。左晖曾经对贾云生讲，作为链家的管理者，最幸福的一点就是他指东别人就不会往西。
链家这种培养自己的“门徒”，指令自上而下逐层传达的管理模式，被中原地产创始人施永青称之为“中央集权式”管理。在施看来，链家取得的成就，其实是左晖的成功。
尽管左晖竭尽全力去争取市场对公司的信任和尊重，但时至今日仍时常遭遇挑战。去年年底，知名作家王小山不堪链家地产中介电话骚扰，在微博上悬赏千元公布左晖手机号码。这一做法很快引起公众围观，呼应者云集。
左晖说，这个行业有很多绕不开的东西，要是完全遵守的话，企业就得死。
这场风波平息后，强势的左晖并没有停止这种业务方式。直到现在，链家依旧对经纪人每周拨通电话的数量进行明文规定，并计入员工考核指标之中。不过，今年下半年链家会引入CRM（客户关系管理系统）来改善这种作业方式。
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