一个是包容，包容就是一个个人需要包括大家。第二点就是做企业来讲，我们重组了那么多的企业也要包容大家。那作为行业行业竞争者来讲，我觉得要用包容的文化，就不是简单的而是要照顾一下大家，从竞争到讲和。大家现在各个产业都过剩，这过剩怎么办？那就竞争，竞争怎么办用什么办法竞争？大家就打各战你死我活的，但是这是早期的工业竞争的想法目前的想法，现在的想法就是时间呢也是和起来，也就是联合重组。是今天竞争到高级的办法，也就是说这是一个高级的手法。我希望你们也能这么做，不是我把你打死了而是说我们联合起来不要再打了。它这样一个规模效益，用规模占领市场同时有效益后呢，技术创这些。我觉得这些都是贯彻包容的想法，这是我第二个想法，就是说：做企业要有包容的这个想法，就有容乃大。就中国建材为什么做的么大，国药为什么做的么大？我觉得最大的特点是这两个企业具有的包容性。也就是说任何企业到它里面都会觉得很舒服，像中国建材就是这样。那今天重组呢其实可能过去说600家现在可能有700多家企业，这么多的企业进来但是现在没有一个泛水的。有一次我说道泛水有一个网友说什么叫泛水？我说泛水就是说不干了半路摔耙子了。或者半路中间不和你合作对吧，要退股了，没有。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是一种包容的这种文化把大家融合在一起。

那么再一点就是我刚才讲的，今天做企业可能最好的方法呢就是企业的重组。就我们老讲的整合优化，对各个行业来讲今天我们可能不知道再建水泥厂子，其实追究的水泥是多少呢？今年我大概能销售24亿，全球是多少呢？是40亿吨。中国产能多少呢？是30吨。30吨也是这样，为什么我说现在过时主要的这个一个矛盾解决呢，就是因为我们各个产业都过剩，在种情况下我们不可能新建，不停地建新厂。那我们的成长方式是什么呢？就是要把这些企业把它等够重组起来来解决我们的成长方式。所以你看中国建材从一个零部件不断的成长起来成长为全球的最大的水泥公司或成长为中国最大的建材企业，连续3个500强。其实它就是靠一路重组过来的。就我刚才讲的，我们今天的能力可能不再是创造资源而是整合资源的能力。而今天呢我们做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这是我的第三个观点挺重要的，做企业不见得非要自己都做，而是说大家怎么能够联合起来，要学会多营共营，要学会双营要学会这些东西，所以这是第三个。

第四个就是我老讲的央企市营，就中央企业要市场化竞争。刚才何社长讲了，说中国建材一家很特殊的企业也不光中国建材国药也是，这两个行业充分竞争，充分竞争这个领域里面你怎么去做？一定要市场化的公共化改革。所以我呢就这么多年该主张央企比较进行市场化改革，市场化改革里面央企我有六个小点。

第一点，就是必须多元化。也就是和民营企业，民营资本技术。改变央企这种国有独大的这种或者国有单纯的体制的这种做法。也就现在报纸老讲的混合所有制。那混合谁和谁混合呢？那一定是不同所有制之间的混合。也就是说把民营资本引入到央企里面来，那中国建材和中国医药这两个阶段实际上，我们真真正正算一下我们的资本，真真正正的国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以大家老说央企，其实央企已经变化了很大，我一直觉得呢不管是国企也好民企也好，单一所有制的企业不如多元化的企业。咱们讲公司，公司实际上就是个多元化组成的一个企业主体。这是第一点。

第二点就是要规范制度。

第三点职业经理人。就是搞职业经理人结束大家企业干部的这种称号，就真正变成职业的经理人。现在你们在座的你们用的干部都是职业经理人，我们用的就不见得是职业经理人。但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。

那么再一点呢，我们还要面对机制的转变。老讲三项制度改革吧，本身制度、分配制度和老总制度就这些制度的改革。

最后一个就是，和市场的同位。就和民营企业是平等的，按着市场化这么做。不要靠国家，你不靠国家你反而做好了，你老靠着国家老有靠，不看市场找市场那你是活不下去的。所以你看我们第一名央企国企，第一名几乎是很多打了败仗。那留下来这些呢就是痛并思痛的进入市场不会的学习运用所以在做到今天，而且它的所有之间发生了重大变化。所以有一年也一个投资公司的一个总经济师给我们上课，上午讲的就是现在央企发展太快了。他出去的时候我就跟他说你为什么说太快，你想过没有啊。他说什么呢？我们的是始作俑者就是你们。因为你们当时的想法可能想挣点中介费，我们的想法是想多捐点钱，但是没想到把我们引到了上市公司这个路上来了，然后这些股民都经过了，这个市场监管又很严格完全控股还做不过去，反而有了些动力。我其实恰恰是因为自己，当然我们也不知道我们迈进来是这样。所以今天在座的我知道，大多数是民营企业的创业者企业家，那我想说就是民营企业的企业家我觉得挺重要，就是我们中国将来50年叫央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争。

央企现在有点实力，不管是技术上还是管理上还是资源上还是修改一些实力，但是活力不高。那加上民企的活力，民营企业市场化这些活力、动力，把它加起来就等于市场的竞争力。所以中国建材还是中国医药也好，其实现在已经不再是纯入主的那种央企和国企，而且混合所有治理带来，既有央企又有明企它的特点。这是一点，这是关于央企。

再一个就是关于管控，大家很担心说：宋总你怎么一下子哗啦啦做到了2000多亿，下面这么多人这倒掉了怎么办呢？得了大企业病倒掉怎么办？小企业倒掉也不好，影响力小。但你大企业倒掉你会影响很多人，所以在这个里面呢我也探索一些方法，我比较接受日本人的一些管理。日本人做什么？现在它有五法，我们在工厂打扫卫生日本人叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。日本人把方法来做什么东西，所以我也有感呢，到底这种大型的央企集团怎么管？我觉得就是可以今后我也想把它格子化。就像做巧克力一样，巧克力装在不同的格子里不至于粘到一起，就是把它划分一下格子实际上这是我想的一些办法。格子办法里面也是有几条。第一条就是完成，第二条呢，是专业化平台。第三条是成绩制，讲的什么呢？专业平台指的就是我们是搞专业的，比如中国建材下面没有南方建材北京建材，而中国建材下面就是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是很专业的。所以有的干部说，说：宋总我也可以做面。我说你可以做多面你就上来吧，因为我们今天市场新分了，我们做专业都打不过人家。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。只有上面是体委下面是专业球队，这种打发不要办法。那么再一个成绩就是上面那个层是决策中心，中间那个中心体验成本中心，其实这很经典。就在管理的最经典的时候，但是大家往往没做大底下的工厂还得也愿意管投资。其实在中国建材包括过要里面，其实工厂基层里面是没有投资向下的权利只能节约成本，投资是在最顶端。所以企业实际上乱在哪了？乱在行权乱了不知道企业该听谁的。

第二个投资乱了。每天都在乱投资也不知道自己的企业有多少各，往往是里头不定就乱了。所以这个是我搞的叫格子化管控，我觉得很起作用，就是大而不乱都套在一个一个格子里，这个也是我想的管理的一些基本的想法。到底怎么样呢？该怎么样的管理这些企业，所以这些也是我的想法。再一个呢我想关于大企业的一些理论，那么其实我总是感觉中国需要大企业。其实全世界你去看日本、韩国与我们的大企业，就是它是什么很难想象。中国也是这样，就是中国我们现在也需要大企业当然中国也需要很多中小企业，但是要参与国际竞争还要靠大企业。中国大企业怎么形成呢？你不能靠一点一滴的那么去滚动，所以现在得靠我们现在把它联合重组起来，形成我们的一个主战地到国际上去竞争。因为你有大企业的话你才能参与国际市场，才能参与国际资源的这个小企业是不行的。所以以前发改委我记得有一年去韩国，到了韩国人就说：你看我们一直搞大企业，看你们的台湾一直搞小企业，那这些年过去以后大家一看就完全不同了。台湾的经济发展就很快，现在参与到国际市场上像三星等等这些公司发展的很大。所以我们中国要想做大，我们希望有很大的企业我觉得这是我的一些观点。中国建材和国药为什么说要先做大，在做大的基础上再做强做优其实也是跟规模经济等等这些是分不开的。但是中国企业做大不能用传统的方式，像日本三菱商社那有上百年的历史了，今天中午我接待一个丹麦的公司。他给我一开口130年历史了，100年前他在咱们唐山搞的一家叫齐心水泥是回转窑。他今年来这100年前，他在中国第一个出口的水泥，去年是100年。所以这种是百年老店，可是在我们中国来讲我们是改革开放了三十年爆发式的，井喷式的去做。所以我们肯定不能像他那样做，所以我们需要联合重组起来。像中国建材和国药这种成长方式，如果靠自己滚雪球那早着呢没法参与国际竞争。所以我觉得这种大企业的这种核心的一些想法，我觉得这些是我的一些想法。那就是第二部分告诉大家的核心的想法。

第三部分呢，我想简单的跟大家说说做两个企业，大家也很感兴趣。这两个企业其实很大的不同其实一个是建材一个是医药，药材。但是有很多相同的东西，不同的东西你比如说，建材是重资产投资但医药是轻资产投资。但医药的投资主要是在科技方面，建材的投资主要是在装备方面涉及的。那么建材的短腿产品是非户外产品像药呢，是高负价值产品。你从美国提个书包提过来，那可能值一两百万的药，所以它可以行销全球它有很多的去点。但是在这去点里面呢我觉得作为企业家来讲呢，其实在不同的企业你会抽象出不同的东西来。所以这之间呢你可以互相来弥补。比如说我的医药单位我当时就跟他们说，我说我看来我们做药要解决点疑难杂症的药，要解决公然敢提。有些专家就说，说做药就要做大病种的药，你看是血压高啊、血糖啊。那怕治胃病、心脑血管啊这些药市场很大才能赚大钱。你搞各冷门搞了半天其实市场很小，其实这个也提醒我很大。就是做央企其实我有时候想，要适应在大行业。

你看我们央企里面凡是涉及大行业也主业都做起来了，凡是那种谁也不知道是干什么的，这种企业名字叫的怪怪的最后全部都消失了。只有你那个行业，你那个行业里面立足，立足以后你才能做大。所以这些我就觉得医药和建材做两个企业这个差别很大，但是我也归纳了很多东西。那么再一个呢又协同效率，现在到了一个省里去，省长见市长见也都是这两个企业一起谈的。过去大家对建材很感兴趣，现在建材不大感兴趣了，现在对医药很感兴趣。过去是医药坐建材的车辆，现在是建材坐医药的车，协同效率。我觉得这个也是我觉得这里面有好的东西吧，比较好的东西。

那么去年这两个企业都成了500强，就是又一个新话题说：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些文章就说，拿宋总和稻盛和夫去比。后来我说呢其实也没法和他比，稻盛和夫今年八十多岁他是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。

稻盛和夫他其实，我也读过他。我觉得他挺了不起的，因为稻盛和夫一个非常重要的东西是，他用的是东方思想或者是中国儒家文化。其实我过去老思想，其实我是让他们学西方经济，我脑子里一直觉得做大企业是源于西方的东西。但是稻盛和夫他不是，稻盛和夫用的全是东方得思想。那就证明了一件什么事情呢，就用我们东方的思想我们儒家文化也可以做出世界一流的好的公司。这之间从你们下来讲不向背，这我觉得是非常重要的一件事情。我们把它说清楚了，因为在MBA课程里讲你把它说清楚了，他把这东西一说清楚我一些基本的想法，我觉得这个很重要。我也非常的赞成，但坦率来讲稻盛他是老资格其实我们都应该向他学习。日中关系撇一撇，日本做企业的这种管理的创新精神还有精细化管理的这些方式方法其实值得我们中国企业学习。我们今天很难说我们超过他们了或赶上他们了，我们中国的南车，南车做着高铁，南车的董事长叫赵小刚。我是去年到过他们青岛的那个四方车辆厂，他领我参观。但在赵小刚退休了是在我这个公司来做独立懂事，我当时就问他我说我看了你的工厂，我觉得我们不输给日本人，我们做的非常好。

后来赵小刚跟我说，他说：我们和日本人，我们现在做这个工厂形似神不似。因为日本人做这个东西已经渗透到这个血液里就是要这么做我不是要求你这么做，所以我呢在整个工业发展，企业发展过程中我们向日本、向一些发达国家还有一个过程我们要赶上去。所以我们也不能轻言说，我们也出了一个稻盛和夫，这个我自己觉得是很有压力的。

时间关系，我就从这三段话把我的这些经历、思路以及一些想法跟大家交代一下。其实这本书里面呢，我刚才找了一下都有都很详细的。大家如果有时间的话也可以翻一翻，我有时候跟我们干部讲，我说：其实这本书呢我觉得特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我一本日本。我这本日记已经收集给你了，你在里面翻一翻就行了，看一看对对号宋厂长当时怎么想的。当然不是说全都对，至少你有一个参照。就像我们解题一样，习题集。我们在大学里的高等数学习题集，就别人给你做了一些习题，你拿到这个习题集其实这本书就是宋志平企业管理习题集。就我当年是怎么解题的，大家来看看就行了。

我就讲这么多，已经占用时间了。

• 上一页
• 1
• 2
• 3