各取所需
“会不会关闭工厂？”“是否希望有工会？”“多久能得到升职机会？”“说话算不算数？”
9月27日，交割后第二天，万隆出现在美国弗吉尼亚州东南部一座小镇，这里是SFD总部，小镇就以公司为名，其镇徽就是一头白色小猪。他参加了当天的职工大会。期间，在专门为他安排的茶歇上，数百名SFD员工排队等着与他握手，不时有人向他抛出上述问题。万隆操着河南腔说，“我让他们有什么问题尽管提，能解决的我都给解决。”
关于交易的一个最常见质疑是：SFD是否是带刺的资产？如果真如利益相关方描述的这样美妙，又为何要出售？
SFD同样有迫切的深度国际化需求，它实际上是一家靠并购起家的公司。波普在这里已经工作了33年，他记得刚加入时公司还很小，每年销售额低于2亿美元。1998年它进入欧洲，那一年收购了一家法国公司，差不多同时进入加拿大，还收购了西班牙、荷兰、罗马尼亚的公司。2000年左右进入墨西哥，还在中国建立了一家很小的合资公司。“在20世纪末我们决定走向国际化，因为在美国本土扩大市场规模已很难了，在国内收购的代价比在国外寻找机会要昂贵得多”。波普回忆，通过25－30次收购，这家公司从小公司终于发展成为世界上最大的猪肉加工生产商。
自2005年以后，公司收入增长处于停滞，复合增长率为2.1%，其中2009和2010年两次出现较大亏损。波普解释肉类是个周期性行业，价格上下波动取决于猪的供应量。当农民觉得养猪有利可图时，就扩大产量，供应量大了就会拉低价格，然后农民又减少产量，价格又拉高。在肉类行业这是个很常见的循环。他认为美国猪肉需求量是稳定的，波动不大，而且近几年甚至有下滑。“因此我们不得不减少产量，否则价格就会受市场波动太大，因此就亏损了，我们现在面对的局面是，不把产品卖到国外，公司规模就要萎缩，和双汇的合并让我们可以把产品卖到世界上最大的猪肉消费国，这样我们的生意就能继续增长”。
焦震的看法是，农业企业做大以后不想国际化也必须国际化，农业最大特点是其价格的波动性不可预测，没有人敢预测农产品储备价格，正因这个特性，越是国际化就越容易平衡供需的矛盾以及上下游的关系，农产品的国际化对产业链每个环节都有好处。
这也是万隆期待已久的交易，他告诉《中国企业家》，2008年，SFD曾有意出让5%-10%的份额，但他觉得太少。“我们不希望做单纯的小股东、投资者，我们要做实业，希望能够和它从产品、技术、管理上有一些实质性合作，这是一个基本想法。”2012年年底，SFD和双汇开始探讨相互购买股票的做法，但价格一直没有谈拢。
按照协议，双汇国际承诺合并后SFD的品牌不变、管理团队不变、生产基地不变、工厂不变、不会裁员，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。这些由万隆自己提出的“六个不变”，亦是促成交易顺利进行的条件。
万隆当然清楚承诺的分量，尤其是其中两条—团队不变，工厂不关。换中国人管理，文化上面会有冲突；关工厂，工会就会闹事。他决定“按兵不动”，自称有信心能把史密斯菲尔德运作好，“我们是同行，过去对它（SFD）了解，现在对它整个团队也了解，所以敢提出这样的条件”。
SFD方面近期宣布，公司创始人曾孙约瑟夫·刘特四世（JosephW.LuterIV）辞去公司董事会执行副总裁职位，辞职于10月11日生效，刘特四世的副总裁生涯从2008年开始，负责销售和市场。一位SFD的员工向本刊透露，双方还是有一点小分歧，“首先这毕竟是他的家族产业，现在没有了心里会有点不舒服，另外他对于扩大出口，还是有自己的想法”。
实际上，六个不变也是审时度势之举。只要分析近年来中国企业在美国、欧洲收购项目即可发现，类似条款屡屡出现。例如三一重工收购德国企业普茨迈斯特时，就曾在谈判中承诺，“品牌保留、工厂保留、高管留用、人员不裁。”一个尴尬之处是，因为对一些失败交易的记忆，以及来自国内监管增加的不确定性，中国企业往往需要支付更高溢价以吸引卖家。
以双汇国际34美元/股收购价格计算，较SFD在公告之前最后一个交易日，即2013年5月28日的收盘价（25.97美元）存在约31%溢价。而彭博社一项统计数据显示，中国在美国并购所支付的溢价比例平均在30%－35%之间，其它国家对美国并购的溢价比平均则为25%。
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