年轻人在华大能够直接 参 与 大 科 研 项 目 ，这让李俊桦很兴奋
造物始于造人
在加入华大之初，李英睿喜欢单打独斗，只管自己做课题。
汪建经常抓住他，敲打他说，搞大科学要有团队，要注意培养人！后来王俊也找到他，告诉他，“如果一件事你会做，就不应该再做了，只做你不会做的事情。”
李英睿慢慢理解了组织的意义，也理解了管理者应该扮演的角色。“跟打游戏一样，以前自己打，现在要指挥别人打！”这对他而言是个很大改变。在华大基因，年轻科学家常常很自然地走上管理岗位。无论怎么改变，这里是一个以学术文化为底蕴的机构，在学术上做出成绩的人，更容易服人。
2012年，华大科技成立之后，作为CEO的李英睿要代表华大科技面向一个复杂的社会，而不是只面向自己的团队。
在2012年之前，华大基因是一家民间研究院，2012年改组成立了一系列公司。自2007年在深圳民政局注册以来，华大基因研究院主要靠自身运营来维持运转。面向科研机构、制药公司、育种公司等的基因测序服务，是华大最主要现金流来源，年收入超10亿元，半数来自国外。2011年，当研究院规模越来越庞大，财务上的账越来越难算、运营上也出现不清楚地方时，汪建才考虑成立公司。“让学术的更学术，让商业的更商业”，华大基因研究院依旧保留，但是承担着学术研究职能；而华大集团以及下属一系列子公司，承担着商业职能。华大科技是华大集团系列子公司中商业模式最成熟的，主营业务就是原来的基因测序服务。
“其实早在2008年，我们就认识到，科学和产业不矛盾，因为它们在组织方式上是一样的。”李英睿说，大科学和大生产一样，深处都是要摆脱个人的依赖，转而成为对组织方式的依赖。他相信“一流的科学，必然是一流的产业。”但是从研究机构到商业组织，这个期间有很长的一个跨度，李英睿有切身感受。
“做商业就是要会balance（平衡）。”李英睿说，在研究院时可以跟合作方拍桌子，完全不考虑对方的感受；但现在成立了公司，就要时刻想到客户，跟人搞好关系，而以前这些都不是重点。他认为，搞科学永远是要追求新东西，要“make diffirences”，而这跟商业的规则常常是相反的，这可能是华大将要临的最大挑战。
采访这天，他穿了一件天蓝色的麻布衬衫、西裤、皮鞋。一问才知道，原来今天他有好几个商务接待。他常常穿着T恤衫、拖鞋来上班，不久前，他还刚刚在华大听了一场关于商务礼仪的讲座。
华大科技管理层基本和李英睿年龄差不多。“我们都是在一边干一边学。”他有点遗憾，自己发现了不少像赵柏闻一样的业务人才，但是还没有找到能“Hold住全场”的人。
他学会了看财务报表，经常要谈预算和现金流。对于他的智商来说，这些都不足为提。但他也需要时间成长。在很多人眼里，李英睿已经有了很大的变化，“他开始关注人性了”。李自己并没有什么感觉，顶多是以前参加学术会多一点，现在是各种公司开会更多了。
在华大有一种氛围，就是“高人们”如何对年轻人点醒和敲打。
在李英睿之前，王俊更早完成了从科学家到管理者角色的转变，现在他是华大集团总裁。前不久，他找到李英睿说，你们科技服务做了半年，怎么连个错都没有犯！李英睿一想，是呀，不犯错说明没有创新呀，太成熟就不对了，就开始琢磨着怎么做转型。有一次，王俊又问他，你一天有多少时间花在未来上？李英睿一想，是呀，我天天处理这事那事，那可不就没戏了。他从中受益很多，“他们给你提供很多人生经验，敲打你，但是不干预你。”
在华大，三代领导人分工很清晰。以汪建为首的、50多岁的那帮人，主要管宏观战略。汪建给华大定的战略是民生为天，围绕民生问题谋发展，他不主张做纯粹为满足好奇心的理论研究。王俊作为集团CEO，第二代领导人，要保证华大所有项目组织有效实现目标。而李英睿们，80后的年轻人，就是这些目标具体实现者。王俊经常会参与业务讨论，目的是凝结目标，让大家业务互为呼应。“否则我们会比较散。”李英睿说。
2012年公司化运作之后，投资机构蜂拥而至，华大科技出让42%股权融资13.98亿。但投资者最感兴趣的是华大集团的另一家子公司——华大健康，它主要通过基因技术做产前诊断、宫颈癌筛查等医学服务。尽管只在少数城市有试点，2011年营收2000万元，2012年据称已达1.4亿元。
尹烨马上要调任华大健康CEO。他出生于1979年，也曾经是华大的学术明星，口才极佳，看上去比一般的科学家更具有社会性。在华大的13年里，他换了14个岗位，从学术到管理、市场、运营等几乎每个重要部门都干过。这是汪建们的有意为之，要知道，在华大，年轻人最不缺的就是机会。
黄秋丽 huangqiuli@iceo.com.cn
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