星巴克（Starbucks）在让顾客都耐心地排队方面做的非常好。但因为这样，它就不必探寻提高效率便宜且简单的方法？

　　我有一个小烦恼，那就是当队伍缓缓向前推进时，绝大部分顾客好像只有到了收银台，才猛然发现必须得花钱买咖啡。不管我在世界上什么地方，超过一半的人只有到了该付帐时，才慌乱找零钱、信用卡、电话、星巴克卡等。假设每次手忙脚乱花掉20秒以上，后面的人就得多排3或4分钟。没什么大不了，对吧？

　　但是说真的，我愿意自掏腰包给星巴克，让它们做个简单、便宜的实验：贴张告示牌，要求顾客到达收银台前，就先把钱准备好，然后观察高峰时段的人龙会不会移动快一点。我敢说，星巴克很快就会鱼与熊掌兼得：服务速度更快、不想排队掉头而去的人减少，而且顾客会更高兴。

　　不可否认，这是一件“小”事，但是顾客体验的好坏不但会受最后结果的影响，一些过程中令人不快的小事，也会左右顾客体验。所谓的“顾客满意度”调查，经常（我要说，应该是通常）遗漏这些叫人不快的摩擦，原因正是因为它们是小事。大部分人都不想惹人嫌，所以不愿提出看起来好像无关痛痒的小抱怨。（星巴克就是个非常贴切的例子，因为讨人厌的根本原因，似乎在顾客身上，不是星巴克本身。）

　　顾客满意度调查往往遭到扭曲，只顾着寻找比较“显著”的议题和问题。丹?艾瑞里（Dan Ariely）等行为经济学家和诺贝尔奖的经济学家得主丹尼尔?卡尼曼（Daniel Kahneman）会说，我们从调查问卷的架构可看出，调查人员渴望了解抓住最重要的事情，或者察觉是否发生突发事件。我见过许多调查问卷询问顾客——在体验或互动中有哪些事情令他们“不高兴”或“不满意”。我没看过（或者被问过），针对你和我们接触中，是否存在特别生气或不悦的事情？

　　说来讽刺，小烦恼因为太小以及只是讨人厌，所以不值得管理层关注。但严重的抱怨比琐碎的小烦恼更值得注意。经年累月或者长期性的不悦，十之八九反映了更深和更为系统性的问题。

　　在这方面，宝洁（Procter & Gamble）是我喜欢引用的“小”故事。这家公司生产的帮宝适（Pampers）在日本市场一直销售不佳。日本的妈妈根本不想用它；当地生产的尤妮佳（Unicharm）和其他品牌虽然稍贵一点，但却赢得了妈妈们的青睐。宝洁的高管为此抓狂，因为从每一项重要的价格和绩效衡量指标来看，帮宝适在技术上都优于其他厂牌。进军日本失败，对帮宝适团队产生了很大的影响。

　　营销人员重新检查所有的资料，也开始花更多时间理解日本妈妈的想法。让人生气的小事终于浮现：将纸尿裤贴合宝宝皮肤的防侧漏隔边稍微硬了一点，这会使宝宝的皮肤稍微变色。很讲究美感的日本妈妈因此大惊失色，不希望用完即丢的纸尿裤在宝宝身上留下任何痕迹。她们绝对不买在孩子身上留下印记的任何产品。

　　宝洁的产品在世界其他任何地方根本就没有出现过这种问题。帮宝适不会伤害小孩，日本的妈妈们根本不在意这一点；她们就是无法忍受任何看得到的印痕。她们是不是太小题大作？吹毛求疵？不合理性？宝洁很快就重新定义帮宝适的“技术卓越”标准，终于取得相当大的市场占有率。

　　我知道星巴克不想成为麦当劳那样，以更好的运营效率让顾客的体验更好，从而让自己品牌更吸引人。但从另一方面来说，以自己品牌为借口，不想探讨如何消除很多重要顾客感到气愤的小事，或者安抚他们，是否欠考虑或者不够明智？

　　恶魔确实经常存在于细节之中。即使已经找到顾客和客户在什么地方不满意，也不要就此自满。你要有勇气和发挥创造力，寻找顾客觉得不好意思抱怨的琐碎小事。将他们的气愤，化为你的创意。