很多人把大公司看作是问题的来源，而不是问题解决者。创业公司如雨后春笋般建立，人们都很看好这些公司。所以，大公司将主导未来创新活动的观点 似乎与现在的大环境格格不入。但是这种转变已经开始了。举个例子，这篇文章中一个案例就是讲瑞士农化产品巨头先正达公司如何利用现有农药产品和与零售商的 紧密关系，开发出小包装产品，这种产品的剂量相当于袋装洗发水。这个uwezo（斯卡西里语“能力”的意思）计划为肯尼亚四百万家庭带来了现代的农业技术 产品。

先正达和文章中其他三个案例一样，都存在一个清晰的主角——“公司催化者”：那些能够整合公司内外资源并能长期支持公司成长战略的人。

公司在寻找自己企业催化者时，首先要问自己三个关键问题。

1.我们是否有在全球范围内寻找优秀人才的能力？

全球巨头在抓住公司催化者方面有着潜在的优势。虽然创新精神在上海、圣保罗、和雅加达这样的城市中的本土企业家之间茁壮成长，但天平更加倾斜于这些城市和新兴市场中的跨国企业。

以IBM为例，它在全世界有超过40万的雇员。它们有资源去寻找和吸收全世界最优秀的人才，并且在未来对他们进行进一步的塑造和提升。在硅谷仅有一两个人的创业公司是没有这种能力的。

除了在全球范围内搜寻人才，IBM同样在公司内部寻找人才。在最近的一次以“在21世纪，亚洲是否有足够的人才引导创新？”为主题的专题讨论会上，IBM人力资源副总裁黛安娜•盖尔松（Diane Gherson）告诉我，企业已从原来几个高管从事长期外派任务的传统模式，转变为将简单任务分配给经验较少的年轻经理的新模式。这只是“蓝色巨人”充分利用其具有全球经营范围优势的一种方式。

2. 公司内部环境是否支持潜在催化者起作用？

公司一定要确保他们招募和培训的人才最后不会加入到未来竞争对手公司的行列中。为此，公司要创建一种创新文化，在这种文化下，人们只需要遵循公 司的行为准则就能进行成功创新，从而无需顾虑或对抗公司系统。公司应注意对以下行为的支持程度，使得催化者产生作用。一般来说，催化者应：

•有整体创新方法，不要仅仅想到产品新的特性和功能，也要想到提升市场认知度、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。

•能激活间接控制资源。就像来自IBM的科林•哈里森（Colin Harrison）（IBM智慧城市的提出者）说的一样，“我和几百人一起工作，但是没有人向我汇报工作。在这种规模的公司，如果你足够耐心，你就会找到拥有各种技能的人才。”

•能吸引外部的合作伙伴来扩大公司的影响力。

如果公司的文化无法支持以上行为，那么催化者的潜力将会被扼杀。

3、我们是否将发展新产品和服务和培养创新人才放在同等重要的位置上？

大企业应该用创新方法寻找和培育未来的催化者。比如说，在上文提到的专题讨论会上，渣打银行的卡里•赖斯顿（Kari Reston）提出一系列新颖的方法来吸引年轻人才。去年渣打银行举办了一个主题为“寻找最酷实习生”的竞赛，银行让参赛者在博客和推特宣传手机银行工具的启动仪式。

全球企业应该利用好他们能开展有针对性实验的优势，然后创建机制复制并普及这种高效的方式。

创新现在是，未来也将是一种人才密集型活动。全球企业应利用他们丰富的资源来创建一种独特的能力来吸引、留住并发展催化者。他们能释放并放大企业被长期束缚的创新能量，让企业在未来收获创新红利。