在前面的3个部分里，我主要阐述了我们公司的CRM项目实施计划是如何开始的，以及当你要求人们改变他们的工作方式时如何对他们解释。我们采取了全盘计划，按照不同的人、不同的过程以及不同的技术来看具体的实施过程。同时我也提到了我们是如何把整个项目分成若干小部分来促进整个计划的顺利进行。
15个月的艰苦努力终于在2001年10月完成，在这段时间里，很多有意思的变化改变了整个局面。
看看《成功实现CRM》的前3部分
在项目进行到第三阶段时我们强有力的支持者离开了公司，在他所提供的环境下完成剩下的部分也算是我们对他悉心领导的一个交待。他的地位并没有被取代，相反我们现在有了3个强大的支持者，因此，我们继续接受他们的指导，尽管领导力量并不如以前强大，但是，看起来用户已经逐渐接受了这套工具并把与它们的实际工作习惯相结合。尽管这样，如果没有一个强大的后盾，继续进行下去仍然危险重重。
从IT角度来支持这一创意，我们坚信每个新的销售/企化以及新信息都可以由CRM工具来带动。比如，近来的加强版可以让用户把客户发票自动传真给客户或销售人员，这一方法满足了企业需求，让用户更方便，并且把这些都深入到用户的日常工作中。
总体上来说，我们对CRM项目的实施感到很满意，IT和客户管理人员都认为这一项目是成功的，我们把这一成功归结为早期做出的一些决定：
最后一点需要谨慎行事，我所说的成功实例是美国的分支机构，在欧洲分支机构的实施却以失败而告终。欧洲机构选择的是较为传统的方式：首先集中用户的要求，然后运行这一系统使其满足大多数人的需求。换句话说，他们的目标是95%的。结果是光分析阶段就用了一年之久，企业的决策者经过详细审查削减了成本，这一项目因为在一年之后还没有创造价值而被取消。
CRM项目的成功强调了在满足技术要求的前提下思考的重要性。在强大的后盾支持下，在全盘规划和分块处理下，我们成功的完成了这一项目，更重要的是用户接受了它。
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