对于一个顾问来说，评定一个管理者的技能和能力要比了解一个技术人员困难的多。例如，如果要想估计一个程序员在C++方面的编程能力，认证考试就可以很好的告诉你这个人的水平，证书可以帮助你确定一个人在网络方面的熟练程度。

作为管理人员，没有任何证书和客观销售数字来作参考。一个管理者的责任在于决策关键事务、合理区分和安排IT员工。从完成公司任务的角度来讲，一个高级管理人员对于调动技术力量的决策要比具备专业技术知识重要的多。

一个有助于评定公司管理层中管理者能力的工具就是管理者领导能力测试表。现在我们就来看看它是如何评定不同技术领域内的IT管理者所需要技能的。

表格方式

表格里的内容是首先假定每一个管理者都工作在下面3个领域之一。

执行官：CIO和CTO层次的管理者。他们要考虑企业发展、制订战略发展计划及其执行等事物来促进企业发展。他们还要同公司其它的管理者一起来制定公司的战略发展计划。

基础部门：负责基础部门的管理者通常要有很强的技术背景。本地网、广域网以及服务器技术要求管理人员能够在不影响用户应用的情况下来处理一些事故。主要管理者要有创建稳定、易于升级的环境的能力以促进公司的发展。当然一些副级负责人也属此列。

业务应用：负责公司业务应用的管理者应具有编程和业务分析的背景。他们同样也要有安装业务应用环境的背景。对于公司业务需求的透彻理解是至关重要的，因为这些管理人员要负责维护和增强公司的业务应用以提高员工的业务水平。

这个表格的两个版本都可下载，其中一个版本里有值。预先给定参考值的表格可以在你面试时提供一些依据。这个版本是一个3点值系统。比如，基础技术管理人员的“研发”能力值为1。而CIO的值就高一些，为3。

当你把每个人的能力都量化后，就很容易把公司需求和境况同你的现有情况相挂钩。空白矩阵可以自行定值或者按照自己的需求来评价管理人员。

执行评估

有两种方式可以评估IT管理队伍。一种方式是评估管理人员时无需考虑公司的现状和需求，另一种方式是要把公司的需求和现状考虑在内。我喜欢在公司需求范围内评估管理队伍。

在接触管理队伍之前，首先要确定公司现在正在力争什么以及这个位置将如何达到目标。这样才能确定你需要什么样的管理者以及需要管理者具备什么样的能力。

例如，一个想要向其他企业学习的公司就需要IT管理人员能够接受其他技术环境并吸收其他公司的一些新的经验。另一方面，对于在技术上有很大困难的公司就需要管理者能够引入新的变革并重新安排技术队伍。一个“起转折作用”的管理者必需能对现有项目、人员作出果断的决策。这一点就是说不同的环境需要不同的管理能力和经验。

作者的经验

我是从业务应用领域升迁的。做为CIO，我负责公司的基础部分同时也负责业务应用部分。我从没觉得需要学习如何配置网络或如何安装E-mail应用服务器，但是我知道我的员工必须具有这方面的能力和经验。

同样，作为CIO，我从来不需要知道业务应用中的很多错综复杂的事情。事实上，我也没有介入大部分业务应用。对于我而言，最重要的是要了解这些业务应用如何满足我们的业务需求，同时还要知道如何充分利用公司的最大资源—人力来改善业务已获得更大的利润。