The Great American Business Model

在准备为波音787梦幻客机的模型做风洞试验，波音公司招募了100家供应商来帮助它设计飞机。
设想，你正在着手你公司历史上最重要的产品开发，你计划花费80多亿美元开发这个产品，它的设计、测试和交付要花费5年时间。在所有高压力项目中，这个是压力最大的一个。现在设想一下这样：为了按时完成任务，在有限的预算内不要花超支，并且达到极端严格的质量控制要求，你的公司决定此产品中大部分关键的部件由你们的供应商来设计。

听起来很疯狂吧？对于美国第一位的商业飞行器生产商，波音公司并不这样看。最近一些年来，美国空间技术诀窍已经转移到了国际竞争者那里；2003年，一家欧洲企业集团空客公司取代波音公司成为全球销售第一。然而，取代尝试与外国专家们竞争，波音公司决定通过邀请100家全球供应商，针对新的787梦幻客机，在设计、工程、生产上进行合作，从而利用全球智力资源。787是这家公司在12年内的第一架全新的客机。

的确是个巨大的任务，但是波音高级管理层人士认为，只有大众合作，才是唯一可以创造出航空公司希望购买的便宜和更加节油的喷气客机。逻辑非常简单：波音的主要供应商——包括三菱、川崎、霍尼韦尔和通用电气——为国际市场和其它行业开发了大量的产品，并且他们的集体专业智慧是无价的。“如果认为所有的最好的想法和最好的技术都是在波音公司内部产生的，那就太夜郎自大了。”波音公司的女发言人洛丽塔·根特说。

传统上，波音的设计团队画出设计图，然后发给供应商，然后他们生产出零件，运送到波音公司的工厂，然后，由波音公司的工人把那些部件给组装起来。波音称这个叫射击。并且只邀请供应商参与最后阶段的开发活动。然而对于787，公司把这个过程从头开始了。

来自所有这100家公司的工程师们，在787设计过程的最初阶段，花费了无数的时间，坐在一起开会，做系统测试。通过使用精密的数据库软件，他们在线共享计划——进行实时对话，察看和修改对方的设计，甚至进行实时仿真试验，测试未来可能出现的问题或者其兼容性。

波音的管理者一直担着风险：他们必须选择合适的合作者，找出正确的意见，并且要创造出一个合作的环境来保证他们的合作者满足最后的任务期限。在很多情况下，供应商是狂热的竞争者，波音的管理者们正在努力说服他们，如果他们对自己的专有信息过于保守的话，对于每个人来说都将会造成严重的财务后果。“我们竞争，但是为了这个项目，我们都为一个目标工作：建造最好的飞机，”洛克韦尔克林斯公司的787项目负责人肖恩·瑞安说，这家工程公司负责合作设计驾驶舱。

项目带来的好处是一系列的革新，包括轻型符合材料制作的新机翼，是波音与三菱公司合作开发的。波音还与霍尼韦尔、洛克韦尔克林斯、汉密尔顿桑德斯特尔安德，以及史密斯航天公司合作设计新的维修系统，此系统可以通过卫星向地面维修人员发送非临界维修数据。即使是组装过程也是革命性的：从供应商那里预制好的关键部件到达以后，像巨大的积木块一样被搭建起来。

把这个项目的复杂性放在一边，梦幻客机正在按计划进程前进，它将于2007年夏末进行第一次飞行。整个过程中，波音节省了一年的设计过程要花费的时间，而且，主要组装在大约三天内完成，而不是过去的两个月。同时，787成为历史上销售速度最快的飞机，2004年4月以来，已经销售了473架，总共价值709亿美元。

安东尼D·威廉姆斯，《Wikinomics：大众合作如何改变一切》一书的合作者说，波音的故事指出，在国际市场上发生了根本的变革：各家公司已经不能够依靠自己单独的内部知识、技术和能力完成巨大的项目。“那样太昂贵了，”威廉姆斯说：“他们必须到外面寻找最好的专家。”