The Great American Business Model

目标：理解驱使优秀员工的动力，以更大程度地利用他们

对于优秀员工而言，超预期完成任务提供了象毒品一样的物理和精神作用。但是这种感觉随着时间的推移越来越难获得，所以不要指望他们在目前的职位上，安于现状地工作超过两年或三年。许多欣赏你的指导，但是非常快地就疲倦了，然后继续向下一目标发起挑战。

不要指望拍拍优秀员工肩膀，就可以得到他们的感激作为回报。因为他们希望这是自发的，并且对于协议只有很少的耐心，优秀员工需要比其它员工更多的时间。例如，他们需要立即对新主意的反馈。史蒂芬森.科恩,Pfizer公司全球制造部门决策支持系统主任，他就喜欢和优秀员工一起工作，但是他承认他们会花费更多的时间在一个项目上，并且还不能完成。“在你的团队中有优秀员工具有积极的一面。”科恩认为，“但是需要在他们身上集中大量能量，因为他们会不断地追求比一般更出色地完成工作。”

优秀员工常常表现为漫不经心，并且难于集中注意力，但这仅仅是他们在另一个任务当中过于投入的表现。同时因为他们痛恨错误，因此他们总是对批评没有很好地反馈。威廉.邱格利，Clearstone风险投资公司的管理主任，他在CEO们和公司的创造人当中发现了这个问题。作为多家公司的董事会成员，邱格利认为，他花了大量时间，问优秀的执行经理如何提出问题，“我发现告诉他们供应链当中的问题，并且提供解决方案，并没有作用，”他认为，“相反我问他们一些关于他们权力的问题：你是否觉得资源受限？什么领域你要更多地帮助？”

目标：给顶级优秀员工所需要的灵活环境

优秀员工不愿意被告诉如何做。如果管理层在决策和规划的时候让他们参与，那么将会得到最好的结果。如果他们的工作出现了问题，不用告诉他们如何去弥补，而是问他们如何去解决这个问题。以下是对于放手管理的若干战略：

提供情感指导。赞扬他们的优秀工作。虽然他们可以假装对拍着肩膀赞扬没有兴趣，优秀员工知道他们的价值，如果你不承认他们的贡献，他们会对你不尊重。他们有时在一些细节工作中陷入困境，需要管理层对他们进行激励，启发，设立目标，提供方向。他们也需要提供偶然的实施检查。Bit9公司的梅认为，他对他的销售员工不断强化积极的态度，以提供情感指导。“我告诉他们，‘不，我不会开除你，只是因为你完成了100%的销售任务，而不是150%，”他这样说到。

清除障碍。假想的或者说真实的障碍会使得优秀员工退出。平衡员工的状态，消除不必要的手续，为他们的成功铺平道路。大部分经理知道他们公司最优秀的员工——从专业服务到销售和市场。使用这方面的优势，为这些完成特殊任务的员工创造更简单的业务流程。例如，你可能批准一个IT专业人员使用追踪记录去获取更快的特殊代码开发许可。施乐公司和IBM都为优秀员工豁免例行手续，以便于他们更容易完成他们的项目。

遵守承诺。优秀员工不会轻易骗到，并且他们会很快识出不真诚的行为。遵守你对他们的承诺。你将会得到他们的信任和尊重。“你对他们的忠诚将也要强调好的工作伦理，例如，‘不要总是追求成功，而不断驱使人们工作’”，心理学家和执行教练罗伯特.帕斯克认为。

配合他们的创新。让优秀员工远离烦琐事，管理者需要创造一种环境，使得员工可以发挥他们的主意。例如，GOOGLE公司允许员工每周使用20%的时间在自己喜欢的项目上——这些项目没错就成了公司的利润来源。“作为一名经理，你应该保持开放心态”，唐.科萨克认为，他是搜索引擎公司Lycos的首席技术官。“对新观点保持接受心态，因为很多时候优秀员工将找到问题，并提出你从来没有想过的解决方案。”

目标：让优秀员工知道，失败并不意味着世界末日

优秀员工喜欢冒险——而且经常想达到不现实的目标。鉴于他们的心态，他们不喜欢失败。但是，很多时候都会失败，仅仅是因为他们将目标设得太高。任何挫折都让他们觉得自卑。聪明的管理者应该让员工接受失败，而不是因为失败惩罚他们。以下的方法有助于强化这一信号：

认识到学习经验。IBM使用指导计划让优秀员工知道失败的价值，以及如果从失败中吸取经验。伊莉莎白.史密斯，IBM全球技术服务部总经理，她说这个训练对她收获很大，当她设计的一个计划没有在亚洲获得积极的响应。在过去，她可能由于挫折而影响她的工作，但是由于IBM的支持性环境，她可以通过几个修改，而成功地在美国推出了这个计划。

建立他们的主意库。永远不要告诉优秀员工（或者其它人）他们的主意是不好的，或者不现实的。优秀员工对批评非常敏感，并且一个尖锐的批评可能会关闭另一个好想法的产生。除此之外，许多时候，在规划或头脑风暴阶段，“不好的”主意会引向好的项目。救援部队CIO克劳伦斯.怀特专门雇用了两名优秀员工，因为他们总是不要常规方式思考问题。一名常常会有突发奇想，而另一名则常有非常好的创意。

加强信任。当优秀员工失败时，他们的自信将受到打击。提醒他们的力量，让他们从失败中走出来。Clearstone公司的邱格利在1998年资助了一个网站门户，这个网站可以让公司在目标市场上寻找在线广告空间。2000年后期，由于互联网广告市场的低迷，这个公司关闭了。邱格利安排该公司的CEO到了另外一家公司，他的帮助强化了这个CEO对他能力的自信，使得他成功地领导了一个新的公司。

目标：帮助优秀员工融入团队，并且奉献

优秀员工一般喜欢单独工作，避免被影响（而且有时候还远离他们的荣誉）。其它员工也认可这一点，如果优秀员工是比较苛刻，或者没有耐心。但是有些时候，合作是必需的。以下是消除这些问题的一些战略：

告诉优秀员工聆听并且分享问题解决办法。“优秀员工倾向于一个独处。”罗格.马杜斯，InBoxer公司的CEO和联合创始人，“当你不认识他们，最初的时候他们可以表现为一种威胁。” 马杜斯推荐通过一名优秀员工和一名其它雇员一起解决问题的方法来建立联盟。和大家坐在一起，互相问如何解决办法的思路。分享技术也有助于获得尊重：优秀员工知道，团队中其它成员也有好的主意，其它的员工也愿意有机会发表自己观点。

匹配互补性员工。优秀员工并不是在哪一方面都是非常完美的——大部分情况是他们在某一方面非常优秀，而另一些方面则不太行。通过很好的匹配员工，你可以帮助他们克服一些缺点。即使非常独立的人也会注意到通过匹配到其它员工，他们的工作提高了。例如，救援部队需要提高他们全国各地的数据收集质量，怀特将两个优秀员工组合到一起解决了这个问题：一个出主意的和一个细节性的。更注重于概念的思想家员工提出通过问卷表来收集数据，而不是通过表格中的几个数据。执行的那个员工很好地完成了这个主意，在时间和预算范围内写出了这个程序。

培养一种指导文化。让一个优秀员工融入团队的方法是，让他负责指导或辅导另一名员工，并且提供不断地反馈。“帮助他们变成了过程的一部分”，梅建设，“他们有很多可以提供的东西，并且愿意成为注意的焦点，利用他们的长处，让他们负责指导另外的员工”。设定原则，以强调积极的强化，避免优秀员工变得过于挑剔。