1999年，星巴克加入了人道主义机构国际关怀协会（CARE International），为发展中国家提供紧急救援和社区支持捐献了2000多万美元。那么，星巴克从中得到的回报是什么呢？CARE褒扬了星巴克的人道主义善行，使星巴克有充分的理由推行自己的“咖啡关怀”计划。战略联盟的作用已经远远超越了相互之间的信誉高度，成了一种加强社会责任、开发复杂的研发项目、企业实现增长的必要工具。但通过战略联盟获得最大收益是一项非常艰难的任务。为帮助大家实现这一目标，我们推出了系列文章，为使战略联盟发挥作用进行了解惑答疑。
 
《战略联盟的三个阶段》
 
资料来源：哈佛大学知识库
 
每一个联盟的创建并不都是对等的。哈佛商业教授詹姆斯·奥斯汀研究了五个跨区域联盟，发现了合作伙伴发展的三个阶段。这篇文章介绍了对Timberland、星巴克和拜耳与互补合作伙伴制定战略联盟的调查结果。
 
概述：根据执行摘要得出，大多数企业和非赢利组织结成联盟后，为自己和社会创造的价值远远超过了各自的价值总和。战略联盟对组织双方都有好处。专家认为，战略联盟提高了各个组织的整体生产效率。这篇文章研究了战略联盟的结果。
 
《联盟如何适应企业战略》
 
资料来源：波士顿咨询集团
 
这本指南对小型合作关系的形成进行了解析，从选择合适的合作关系伙伴到交易谈判及制定双方目标导向，都做了详细介绍。如果你没有时间读完整套白皮书，可以先翻阅一下手头的10位顶级CEO一览表。
 
概述：联盟已经成了企业战略中不断增长的一部分，在企业存在高度不确定性及单靠企业自身的力量无法抓住增长机遇时非常有用。但在共担风险的同时，也存在管理权限不明确和缺乏尽义务的弊端。根据波士顿咨询集团企业金融与战略实战所进行的客户工作与研究，这篇文章从中挑选了一些有关联盟战略与管理的教训供大家分享。
 
《把大家聚在一起：行动路线图》
 
资料来源：麻省理工学院
 
当两个组织决定结成合作关系时，双方关注的焦点将集中在财务和合同方面。文章作者詹妮弗·凯米妮和约耳·雅诺维兹都认为，如果一个联盟想获得成功，结盟的企业就还必须关注“人文因素”，即各个企业员工的思维与沟通方式。通过这篇文章，可以学习到如何有效调整两种不同文化和各自预期的知识。
 
概述：企业为获得战略优势，对合并、合资企业和战略联盟等活动的依赖性越来越大。但这类活动太频繁，就会无法实现利润。尽管对联盟的财务和合同方面的关注度很高，但大家一致认为，在不同区域组建联盟才是关键难点所在。联盟的成功与否取决于人们的思维与沟通方式等“人文因素”。这篇文章针对羁绊交叉组织联盟及其成功的因素提出了相应的实战策略。
 
《维持良好关系的七条战略》
 
资料来源：Gruner + Jahr USA Publishing
 
据Vantage Partners对130家企业的研究显示，55%-70%的企业联盟都失败了或没有达到其最初目标。症结在哪里？联盟经理们将之归咎于工作关联性差。Vantage指出，为创建、维持一种持续的合作关系，合作伙伴应该遵循七条技巧。
 
概述：根据执行摘要，人们经常认为，只要他们有共同的目标，一切就会顺利进展。但研究显示，即使合作关系的相关条款很完美，但如果不能管理好跨网络的关系，也会遭遇失败的命运。因此，战略联盟应该发挥应有的作用。只有成功的战略联盟才能获得健康的利润。这篇文章列举了成功联盟的七条战略。
 
《合作关系成功的管理和测量》
 
资料来源：奔腾媒体
 
组建合适的联盟是组织需要跨越的第一个障碍。下一个挑战就是测量为合作双方带来的价值。只有找到合适的测量方法，才能确保你的企业能从合作关系中获得应有的价值。
 
概述：战略联盟在企业界充满了活力，也日益受到欢迎。通过创建正式的合作关系，企业可以迅速获得产品开发能力和营销专业知识，否则，企业则可能需要花费数年时间和相当的费用才能获得前者的效果。这篇文章指出，组建联盟容易，但管理和测量却很难。通过战略联盟获得最大成功的企业都清楚如何选择最好的测量方法、并定期对测量方法进行更新。