对于许多公司来说，建立合资企业或者企业联盟显然是不错的选择，有利于在不确定的市场中控制风险，分摊大规模投资项目的成本，并给日趋成熟的公司注入新的创业活力。

然而，尽管这些年来很多研究都指出了导致合资企业失败的常见原因，比如战略错误，合作双方文化不兼容，交易有失公允或脱离实际，管理不善，等等，但是企业似乎并没有从中吸取教训，联盟成功率依然得不到提升。作者认为，合资企业之所以失败是因为它们都忽视了启动阶段的规划与实施。所谓“启动阶段”，是指从签订谅解备忘录开始，直至公司开业后的100天。在这一阶段，双方母公司应共同组建一支启动团队，专门负责解决可能出现的各种冲突和问题。具体来说，它们必须应对四个挑战。

第一个挑战是在目标、股东和市场压力均不同的企业实体之间进行战略协调。启动阶段，首先要解决战略分歧。在交易完成之前，启动团队必须与合资企业未来的管理层携手合作，制订出一份详细的商业计划。这份计划应该像风险投资家所要求的那样，做到风格严谨、内容翔实、逻辑清晰。启动团队还应当与合资企业的董事会一起，共同拟定业绩合同，从而使合资企业的主要管理人员为企业的成败担负起责任。另外，计划赶不上变化，新企业成立后总会遭遇一些意想不到的挫折，这时启动团队要行动迅速，及时调整业务方向。

第二个挑战是建立一个促进两家母公司共同决策和监督的治理体系。作者强调，治理体系应当松紧适度，既能让合资企业的管理层及时做出决策，又允许母公司进行充分监督，以保护自己的资产。
有些公司赋予合资企业管理层过多的自主权，几乎到了放任自流的程度。对这样的合资企业，母公司应当加强风险管理和业绩跟踪。当然，也有一些母公司走得太远。它们的治理方法不但扼杀了创业精神，也滋养了阻碍工作的官僚作风。此时，我们又要精简决策过程。

第三个挑战是处理好母公司与合资企业之间在经济上的相互依赖关系。出于现实方面的原因，多数合资企业均依靠母公司提供资金、人员、知识产权、原材料及客户。母公司有形和无形的贡献决定了它们的实际投资回报率。但是，在启动阶段若没有理顺这方面的细节问题，就会留下诸多后患。因此，从一开始，企业就应投入资源专门处理相互依赖关系。启动团队必须对母公司与合资企业之间共享的资源数量进行监察，并尽可能加以限制。它要整理出一份共享服务清单，并采用公正透明的方法来计算转移价格。最后，合资企业要被纳入至少一家母公司的评估和规划体系，以避免重要问题无人过问的现象。

第四个挑战是建立一个充满凝聚力、业绩出众的组织。这不是件容易事，因为合资企业的多数管理者都来自母公司，也希望将来能回到母公司，甚至目前可能仍在母公司兼任职务。

在为合资企业设计组织结构、选择用人模式、制订激励方案时，母公司可能需要走出自己的舒适区，不能只采取自己熟悉的模式。合资企业的基本组织模式有3种：独立模式、依附模式和互依模式。每种模式都有自己的长处和短处。但不论采用何种组织模式，启动团队都必须提出一个令人信服的价值主张，从而吸引优秀人才加入团队。同时，它还要争取母公司员工的全力支持。

高管们若能了解合资企业独特的需求，并在早期规划上多下功夫，就能获得丰硕的成果。正如一位管理者所总结的：“如果启动工作做好了，其余的事情自然水到渠成。”

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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