微观管理者/实施者
如果作为一个准则，你运作的时候具有很强的控制力，却缺少规划，你将可能将过多的重点放在结构、过程和系统上面——这是典型的微观管理者的特征。你将倾向于过度组织，试图维持比真正需要控制情况发展更多的控制力。换句话说，形式将超过功能。这是精于算计的财务人员的适合领域，如果他们能够使用更多的能量，他们将通过减少创新、设计和研究的投资，把公司扼杀掉。在某个时候，将没有可以算计的东西。
如果上市公司太注重于控制他们的股票价格，通过仅仅实现下一个季报的赢利目标，这常常带来长期发展和生存的风险。另一个典型的这种思考方式就是某人花费了大部分时间来建立一个补充纸夹的系统，而浪费了时间不能去玩一个更大的游戏。
这种情况产生了一种具有反讽意义的情况：试图过度控制实际上导致了失去控制。如果过于紧抓高尔夫球杆，你将失去打球的方向。如果你对于你的小孩子们过于严格，他们将产生反叛心理。一个拳手或空手道高手试图让他的对手害怕失去控制，因为这将导致对手的紧张而反应过度。（这个战术叫做“假装”）。如果你的政策和程序过于严格，你将只会在你的组织中束缚创造力，灵活性，以及冲劲。
虽然有很多人是习惯性地过于仔细，我们大家都会经常进入这一种情况。多少次你避免你的桌面出现一些写着“多准备一些”的特别让人讨厌的工作，它们包括：重新安排你的注解，改变你的字体风格，给你的打印机加字，在你的过细的准备期间抽空打一场单人（或双人）的游戏纸牌？
多少细节是“足够”？在过去半世纪以来设计和推广的大部分时间管理模式仅仅是简单重复做了一件同样的好事情。最初的时间安排表是每15分钟一安排，这是因为设计它的人是一个律师，他想找到一个好的办法来管理每15钟的收费。
ABC权重编号系统变得流行起来，它作为一种训练员工的方法，这些员工拥有比较自由的时间安排。每天必做清单只有在世界改变足够慢的时候才每天都有效，并且只有你周围的环境足够平静时，人们才能够注意到它们。
即使最复杂的试图创造“最新的和最好的”时间管理应用软件的软件设计者，也忽视了真实生活的功能的边界。他们中的大部分忽视这一标志，体现为需要太多的智力努力去让生活适应他们所提供的形式。
积极的一面
我们确实需要某种程度的细节结构，并且我们必须经常能够“填空”，即执行。并且，事实上，完成任何事情，我们必须通过安排所需要的资产，最终来完成整个表格。采取行动的全部过程需要一些事先的安排和设计。我们组织自己来满足这些目标，不论这些目标是仅仅谈论还是创造整个公司。
实际上，我们一天的大部分时间是花在我们自己或其他人设计的我们该完成的事情。有时候，我们的能量必须主要集中在过程和系统当中——升级组织形式以完成我们的提议。
当你处于组织和完成状态时，你可能不会处于对规划和结果思考的状态。不可能在同一时间把注意力集中到人生的目的和一件针尖小事上。如果你的确以最专业的水平进行运作，你会在与一个麻烦的员工进行谈话时，迅速地在你脑子里联想到公司的价值。并且如果你的确调整到和你的生活平齐的状态，当你修理咖啡机时，你可能会在脑海里设计你在退休时的长期目标。但是你在这两种环境中，都不太可能同时思考你的其它的65个项目，以及你的战略目标。
你可以迅速切换这些事件，但是他们不可能同时占据你的脑海。因此，实际上当你以任何程度投入到其它事情当中时，都会失去某种程度的规划，当你集中精力时，你就会过滤掉其它的一些事情：这是我们思维的最正常的状态。
这里的关键是一旦达到了目的，就能够保持一种从形式或者细节中解脱出来的能力。知道何时应该集中到另外的事情当中，何时放弃一个开始限制发展和表达的系统，这就是一种高水平的标志。
选自“让一切都有效”，大卫.艾伦，由VIKING改编，它是企鹅集团公司成员。
