一个追求精细管理的垄断企业
一位电信业资深观察人士对《中国企业家》评价道，中移动参与TD的过程表明王建宙是个没有“政治野心”的国企经理人。“对王来说，他认为把中国移动做好、对股东负责，就好了。换一个人，也许会更‘讲政治’，要知道，TD是中国电信业自主创新的旗帜，做不好，可以说是设备厂商的问题，做好了，个人可以升官啊。”
王建宙办公室进门左手边的长柜子上陈列着一排他与众多顶级跨国公司CEO的合影。出众的国际商界交游能力是王留给外界的一个突出印象。近几年，每年的冬季达沃斯论坛上，王建宙跟中国银行的朱民几乎是“惟二”的能用英语在台上自如表达的中国国企经理人。而跟朱民不同，1948年出生的王建宙并没有过任何海外游学和任职经历，在1996年调入邮电部之前，他长期在浙江邮电电信系统工作。据他在中移动的下属说，在浙江工作时，王建宙“没有任何对外交流的机会。他是怎么练习英文的？休息日到西湖边带国外游客，免费给人家做导游。或者开会时领导在上面讲话，他在下面同时做翻译练习”。
王建宙对个人的规划与要求可见一斑。
2001年－2004年，任中国联通总裁期间，王建宙并不是一个给业界留下太深印象的企业家，以至于高管轮换王建宙调任中国移动时，中移动被投行纷纷贴上“中性”或者“跑输大市” 的标签。据某位了解中国电信业的人士说，联通由于组建时成分复杂而内部派系众多，王建宙在联通时有些好思路但并不适合在这个庞大、沉闷而类似官僚体系的企业展开。但是中移动不同，中移动由电信分拆出来，人员普遍年轻且关系相对简单。从某种意义上，王建宙的特点与风格刚好与这个阶段中移动的发展要求吻合。“ 他是技术出身，又带着浙江人做事特有的细致、严谨、认真，再加上他的进取心，这使得中国移动这几年在管理上做得非常扎实、精细。”飞象网总裁项立刚评价道。
据说，个性偏温和与沉稳的王建宙在公司内部会议上出现矛盾和意见的时候，一般并不急着说话，但是不要小看他认定一件事后去推动的决心与魄力。他到中国移动后在内部做的最大变革就是——集中化管理。
上任不久，王建宙要求做一件事情就是各省市公司递交资费套餐标准，由他审批。这意味着资费套餐标准将不再由省公司自主决定。这一下就触及了中移动最敏感的痛处。伴随着中国移动几年的高速发展，不单各省市公司资费套餐花样层出不穷，各省公司大多还拥有种类繁多的自有品牌，这些品牌多是因资费套餐而生，变变花样通过提供低廉价格吸引用户，不但变相进行价格战，更重要的是缺乏科学定位的地方品牌使得集团公司打造三大品牌的计划事倍功半。
各省分公司权力过大、集团公司对地方管控力度不足是明眼人一眼就能看到的问题，但中国移动各省公司都是从一穷二白开始打拼，逐渐成长为盈利能力良好的公司个体，已形成各自为政的习性，和总部关联性不强。对于空降中国移动的王建宙而言，他要真正掌控公司，难度可想而知。
为此，王建宙上任之初一方面不断与外部、资本市场进行沟通，一方面在内部酝酿一场运动。
2005年5月，王建宙上任中国移动仅半年时间，就下令将四省一市的领军人物进行互调：原北京移动总经理沙跃家升任集团副总裁，其职由广东移动总经理的李刚接替，浙江总经理徐龙调任广东，山东总经理刘爱力调任浙江，云南总经理李秀山调任山东，广东副总经理林振辉升任云南移动总经理。对王建宙来说，这场高管调动风险巨大。广东、浙江、北京、山东四省（市）在中国移动内部综合排名分列一、二、四、六位，收入占到中移动一半以上，其中李刚掌舵广东移动期间曾创下全国省级运营商1天1个亿的收入纪录。这几人在原位多年，均是功高位重之臣。如果此举不当，将对中国移动业绩产生致命的打击，王建宙接下来的工作也将更难开展。
这不是简单的事情，否则集团不会这么长时间一直任由分公司自行发展，王建宙必须有这个魄力。某电信业观察人士说，王必须有把握新派之人到地方上可以压住台，并且能够继续保持公司稳定发展。
2005年5月19日，徐龙开始担任广东移动总经理。为了和员工加强沟通，从2005年7月份至今，徐龙每月向广东移动全体人员撰写一篇致词。在业务方面也推陈出新，当年9月，广东移动正式向市场推出“动力100”服务品牌，收效良好。此次人事地震真正成为王建宙在内部推动改革的开始。
人员调动的同时，中移动开始将设备采购的权限逐渐从省公司回收到集团公司，实行集中采购，据中移动披露数据显示，2005年设备采购成本较2004年下降27.9%。“总体而言移动通信网络采取集中管理效率比较高。”王建宙解释，“网络运维集中化可以保证网络运行质量，资金集中化能够保证资金的有效利用和风险防控。”
喜欢经过长时间思考做出决定的王建宙，自然明白集权管理一定需要更好的技术手段作支撑。以集中采购为例，必须配合完善的信息化管理体系，使得集中采购达到效率更高、价格更低的目的，才能保证省公司无理由的交权。所以王在内部大力推进“标准化、信息化”等技术手段，创新电子采购平台和反向拍卖等方式。几年来，中国移动信息化系统建设远远领先于其他运营商。
经过2005年大刀阔斧的改革，2006年1月，中国移动集团召开的年度工作会议中，王建宙作为集团总裁讲话，第一次向员工和公众表达了对中国移动的认识以及发展规划。会上，王建宙正式提出打造“一个中国移动”的战略，力求在企业文化、企业战略、运营管理等方面实现一体化，为公司之后发展铺平道路。这一年中移动全国各省分公司全部更名（例如广东移动通信有限责任公司更名为中国移动广东有限公司，简称中国移动广东公司）。
在集权的同时，王建宙也有意通过放权激励地方业务的创新。中移动四川公司作为西部最大移动通信运营商，当时在音乐产品开发、新业务发展方面取得了突出业绩，其与SP成熟的合作模式，为集团发展音乐业务提供了借鉴思路，而受到集团公司的肯定。2005年6月，中国移动将四川确立为无线音乐类产品的创新基地，加快构建12530音乐门户网站。之后，浙江阅读基地、辽宁动漫基地纷纷成立，更多业务平台以省为基础，向全网提供服务。
集权与放权之间，王建宙最终意在实现全网一体化，提升中移动全员业务能力。华为的任正非某次曾与他交流，只要一保证流程，二保证执行力，即使去卖拖拉机，华为也能成为世界领先企业。王深以为然。
中移动这几年的成功是天时地利人和综合因素的结果，前任张立贵、王晓初把移动的基础打得相对扎实、网络建设在铺开，而且由于政策因素，竞争对手也难以强大。飞象网总裁项立刚认为，“王本人是个有进取心的领导人，同时新兴的中移动团队那几年忧患意识较强，憋着股劲要做起来。中移动能有今天的市场地位绝不仅仅是因为国家的政策保护能够做到的，政策保护的企业多了，但出现最多的情况是什么？越保护，越玩完。中移动能做得不错，科学化管理起了很大作用。”
公司的效益和质量都在小问题、小事情里。王建宙一旦发现团队中有精益求精的管理表现，一定迅速将之推举为全集团榜样，不间断宣扬。“比如有一次我去深圳呼叫中心，发现他们在开讨论会，听两段录音，两个员工回答客户的同一个问题，一个花了45秒钟，一个花了两分钟，结果客户都满意了。他们一遍遍地听，一遍遍分析，为什么一个人要两分钟，另一个人只要45秒……”对于类似的“臻于至善”的做法，王建宙是中移动里的头号沉迷者。
中移动这些年在管理细节方面下了不少工夫，短期内对巩固它的市场地位起到了很大作用。它的管理不仅在运营商中是最优秀的，绝大部分国企都做不到这样的精细化与执行力。一位电信业资深观察者认为。但是他用“技术官僚”来形容王建宙，认为从长期来看，中移动内部巨大的执行压力局限了它在战略上的开阔视野与模式创新。
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