抵御：创新者的脆弱

不管是发力私人银行业务，还是收购永隆，马蔚华深知，他必须不断为招行的零售业务加码，才可能巩固已经打下来的江山。眼下，国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务，各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上，都已经严重趋同。

要走在前面，中型银行付出的代价更大。现在，招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大，又要审核授信，客户服务什么的又要跟上，那可不是容易的事情。综合数据，包括信用额度的管理，那确实需要终控台强大的功能，所以终控台慢了，跟不上前台的发展，越往下走，会越不行。”刘建军说。

信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起，招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量，2008年上半年招行只发了314万张信用卡。招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说，招行现在全国有将近3000万信用卡客户，如果你没有很好的服务与风险控制，一是满足不了这3000多万人的需求，二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”

而对现有客户个人理财需求的满足，成为招行零售的重心。除了向高端私人银行业务拓展，今年4月，招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花钻石”客户群体，架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户，正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象，也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。

刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好，去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的，贷款息差现在是1个点，你放贷1000亿，一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗？招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入，还没有风险呢。”顿了顿，他又强调一回，“一点风险都没有。”

但是，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。

对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：“大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。”

你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。他说。

作为“承受”的一种方式，马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情，感谢他们对招行曾经的付出。

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