首先，这种分析可以为洞察企业老板的目标提供另一个来源。例如，当James McNerney于2001年来到3M公司时，他也带来了自己对通用电气（GE）公司的“操作系统”的信念，这是一种集权式变革管理方法论，它促成了GE 成功地推行六西格玛管理方法、全球化和电子商务。如果你是3M公司的一个竞争对手，McNerney的历史就会提示你，他将设法把3M公司从一个在传统上比较喜欢松散型管理方法的公司转变为一个更强调运作责任的企业。聘用McNerney是一个信号，表达了3M公司董事会将比以前更加重视成本和质量的意图。事实果然不出3M公司董事会或该公司的竞争对手之所料，McNerney首先采取的战略行动之一就是在全公司启动了一项六西格玛计划。

当然，对于企业老板来说，高管人员并不总是完美的“代理人”，他们的个人利益和行为动机可能与老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理实践的企业，这种令人头痛的代理难题也相当常见。因此，关注企业高级领导人的目标通常也是值得去做的事情。

一家分散型企业的竞争对手不仅必须关注其老板和企业领导人的目标，而且需要关注其业务单元负责人、中层管理人员乃至一线员工的目标。例如，福特（Ford）汽车公司直到不久前还一直是一个分散型企业，其位于不同地域的分支机构几乎都是独立运行的。希望预测福特公司行为的汽车行业竞争对手需要关注其每个地区经理和品牌经理的一言一行，因为不同地区之间和各个分公司之间的企业目标可能会有很大差异。但是，自从Alan Mullaly于2006年担任福特公司首席执行官以来，他已经提出要对某些决策机制以及各分公司、各地区的业务平台进行调整。现在，竞争对手必须了解清楚，哪些决策仍然由地区经理做出，哪些决策是由底特律的公司总部拍板。

对于某些决策来说，一线员工和管理人员的作用也非常重要，尤其是如果他们做出的定价、营销、服务和操作决策对企业的竞争优势具有重要影响，则更是如此。即使决策机制的集权程度更高，一线员工的动机也可能与企业老板和高级领导人的动机大相径庭。代理难题也可能导致一线员工将企业目标大打折扣。

例如，假设你的竞争对手之一的一个分公司负责人希望其委任的销售人员推销一种新产品。如果这些销售人员对原来的老产品的销售情况非常满意，那么，销售代表可能就不情愿为推销新产品而拿自己的报酬去冒险。通过你的一线销售人员与你和竞争对手共同拥有的客户的闲聊，常常就能察觉到这些代理难题，有关这些问题的知识对于你的企业可能具有极大的战略重要性。在这种情况下，代理难题可能会使竞争对手的新产品实现大规模销售的时间推迟。你可以利用这种时间上的滞后，巩固自己的市场地位，并有可能先于竞争对手的新产品抢占市场。

形成自己的见解

一旦你对自己的竞争对手可能考虑的可选方案，以及它们评估这些方案可能采用的方式有了更好的判断力，结果又会如何呢？

我们可以说，你的企业的市场环境将比较稳定，而且你将获得自己的主要竞争对手及其决策者的许多有用的信息。然后，你就可以运用博弈理论，非常有把握地确定竞争对手为了最大限度地实现其目标而可能采用的战略，以及你自己的抉择可能会如何影响这些战略。不过，假如你即使尽了最大努力，仍然无法清晰地勾画出竞争对手的资源或它们决策者的目标，那么，最佳的做法通常是，不要试图去精确预测竞争对手的行为，而是选择采用情景规划的方法来检验自己企业的战略可能性。

例如，在金融危机中，即使将竞争情报工作做得再好，它能提供的有关竞争对手战略的信息可能也是不完整、过于复杂或自相矛盾的，因而无法作为博弈理论或情景规划的基础。我们已经发现，在这种情况下，采用“战争游戏”的方式有助于形成自己的见解。在这种演习中，每支队伍都代表一个特定的竞争对手，它们会收到关于该企业及其决策者的综合情况说明。然后，这些队伍各自为它们所代表的企业做出关键战略决策。在几轮竞争中，每支队伍都可以按照自己的战略行动，并对其他队伍的行动做出回应。这种“战争游戏”迫使参与者将竞争对手的不完整、或许还是自相矛盾的信息进行整合，从而形成有关哪些行动对它们来说最合理（或最不合理），因而是它们最有可能（或最不可能）采取的行动的正确见解。

无论你的分析可能如何全面透彻和富于洞察力，但有两件事情是几乎肯定会发生的：第一，你的竞争对手将会采取一些你不可能考虑到的行动；第二，你掌握的一些数据信息将很快变得陈旧过时。当一个竞争对手以出人意料的方式采取行动时，你的企业就获得了一次至关重要的学习机会。你为什么会犯错误？比如说，你错失了一次重要的代理难题所造成的机会，而该难题会损害你认为竞争对手将遵循的战略的贯彻执行吗？市场环境的变化对竞争对手产生了新的威胁和创造了新的机遇吗？竞争对手引进了一位新的总裁或首席执行官吗？你必须诊断自己的错误，从错误中学习，并确保利用最新的数据来形成自己的见解。

从自己的错误中学习意味着，要把这些洞察竞争的工作作为实时战略规划和决策的一种持续进行的流程来管理，而不是在一种墨守成规的规划流程中每一年或两年进行一次的工作。尤其是在瞬息万变的市场中，企业必须不断决策，有关竞争对手的信息必须尽可能及时地进行更新。

为了使这种持续进行的流程更具洞察力，关键是要充分发掘分散在整个一线员工队伍中的最新竞争情报。一个电子邮箱地址、一个博客或一个共享数据库就可以让销售人员及时报告竞争对手对重要客户或消费者细分群体所采用的最新定价、推销、谈判和销售策略。工程师也可以利用此类工具报告从专业会议上获得的最新产品情报。如有可能的话，企业还应该与重要的合作伙伴达成适当的信息共享协议；例如，供应商可以对未来的投入价格提供最新的情报。正如 Ken McGee在《预告》（Heads Up）一书中指出的，合理的企业战略决策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不过你必须创建一种流程来获取它，并有目的地对其进行综合分析。

尤其是在今天，没有哪个企业是与世隔绝的孤岛。那些能最准确地根据其真实现状和今后的可能走向认识竞争格局的企业，将会拥有明显的竞争优势。我们的流程——重点关注竞争对手的资源、决策结构和薪酬体系的变化——超越了对关键市场趋势和不确定性的常规更新。采用该流程的回报是巨大的：竞争对手的行动出人意料的情况会更少，影响市场使其与己有利的机会则更多。

作者简介

Hugh Courtney是麦肯锡华盛顿特区分公司前咨询顾问，John Horn是该分公司咨询顾问；Jayanti Kar是麦肯锡多伦多分公司咨询顾问。

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