大学毕业10年之后，我得到了一个梦寐以求的职业机会——欧玛（中国）公司健康药物部的产品经理。
我之所以这么看重这个职位，是因为欧玛的CEO给我描绘了一张美丽的蓝图。CEO告诉我，以营养品见长的欧玛有意拓展非处方药的业务，打造“大健康”的概念。我要加盟的健康药物部是他们2008年下半年才成立的新部门。我是这个新部门的第一任产品经理。CEO的解释是，这个职位其实是总监级的，因为部门刚刚成立，力量还很薄弱，所以目前只设一个产品经理的管理职位。

CEO的愿景描述很让我兴奋：以欧玛的实力，健康药物部肯定会发展壮大，最终成长为一个独立的事业部。而且，在当前整个经济不景气的前提下，欧玛还坚持加大对中国的投资，由此可见这个新部门在欧玛是有战略意义的。我为自己在欧玛的目标设了一个时间表：两年之内将健康药物部带大，并升任总监。

然而，当我进入欧玛以后，才发现一切并没有我想象的那么顺利。

由于我要带的部门业务前景还不甚明朗，公司并没有给我太多的资源。事实上，我的手下只有两个兵，一个主管销售，一个主管市场。其他的资源需要我从营养品部借用。说白了，就是让我主管一个虚拟部门。

营养品部的王总像一只狡猾的狐狸，表面上看他比谁都支持我的工作，可每当我要真用到他们部门资源的时候，他就是另一副嘴脸了。

我在欧玛烧的第一把火，就是跨部门培训。我想借着这次培训，把健康药品的理念传达到相关人员——我们的整体形象，优势和劣势，以及我们的市场竞争地位。我的如意算盘是：通过培训，既可以传达新部门的理念，又可以顺势摸摸欧玛营养品部的情况。

让我没想到我辛辛苦苦准备了一个星期的培训，居然只有两三个人来参加。培训之前，大家答应得一个比一个爽快，可真要培训了又一个个都生出托词来了。难道这就是欧玛的文化？

流产的培训计划只是一个开头，接下来，不顺的事情一桩接一桩。

欧洲总部给我们下达的业绩指标几乎是一个不可能完成的任务。本来营养品部的人对我们就爱理不理，现在这个业绩目标让他们的销售分成可望而不可及，他们怎么会无偿帮忙呢？

负责市场的马丽也向我反映，营养品部的人根本叫不动。为此，我去找了营养品部的王总，他的态度还是那么的可亲，表示绝对会支持我的工作，他甚至专门给了我一个名单，说那上面的员工他都吩咐下去了，50%的时间留给我的新业务。可是，我仍看不到他们的实际行动。

健康药物部在医院搞的第一场业务推介会，也因为营养品部的不配合，以失败告终。

在欧玛的几个月里，我一遍遍地去找CEO，希望得到他的支持。CEO对新项目的确是支持的，可在我一遍遍地进出CEO办公室多次后，我甚至看到了CEO眼中的迟疑和不信任。

更让我心寒的是，营养品部的王总，平时根本不支持我的工作，可等我们有一点点成绩的时候，他巧舌如簧，全都说成了他的贡献。

进入欧玛3个月后，我开始打退堂鼓了。我的工作，做好了有的是人争戴红花；做坏了背黑锅的可只有我一个。我是不是该早日离开这个是非之地呢？

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年5月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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