蜚声中国的营销大师说，并购通用汽车资产“是中国公司最后的机会”！这是忽悠！我看这样的并购“企图心”就有问题，可以说是充满了好大喜功的幼稚病。世上从来没有“中国车企的唯一成功途径”。每一个时点都是起点。

一场没来由的并购

密尔顿·柯特勒（Milton Kotler），一个蜚声中国的营销大师，一改沉稳、圆融、持重的大师气派，像个自由市场上叫卖劣质水产的小贩，公开撰文呼吁中国车企并购通用汽车资产：“这是中国公司的最后机会”，“一个人一辈子的唯一机会”，“有个一辈子一次的机会”，“这是中国车企成功的唯一途径”。大师就是大师，单纯举着胡萝卜还怕你不上钩，就另一只手举起了大棒：“如果中国汽车制造商不这样做，韩国、日本或者欧洲汽车制造商将无情地占有这个便宜并巩固其在美国市场的地位”（《中国汽车制造商应该收购通用汽车》）。

大师在那里忽悠，可是一直不见日韩汽车公司行动。几个月前我就曾经给中国车企泼冷水，说连日本一线车企都不敢染指通用汽车，中国公司千万别干这出力不讨好的事。当看到大师这样赤裸上阵，心下不由得窃喜：中国车企不会这么容易上钩吧？很不幸，今天媒体铺天盖地：中国车企已经达成协议并购通用悍马资产。

一家2005年刚刚注册成立、总资产为50亿元人民币的中国民营重工公司，与6月1日对外宣布破产保护的美国通用汽车，于2009年6月3日，达成协议细节对外确认。根据交易条款，腾中重工，一家中国大型的工业机械集团，将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。据通用汽车早前的声明，预期交易完成后，逾3,000多个在美的就业机会得以保留。协议的最终条款尚待最终磋商决定。

通用表示，此次交易有望确保全美范围内和生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位。该交易同时包括投资者积极的投资计划，以便确保悍马产品的未来研发。在合同规定的过渡期内，悍马品牌汽车将继续与通用汽车公司签署车辆服务合同。

这是一场没来由的并购。5亿美元的接手价格，还要确保超过3000个工作岗位，还要确保积极的投资计划，还要恪守于通用汽车的服务协议。我们还不知道交易的细节，也不知道腾中重工的内在诉求和双方达成合议的基础。想提出一些问题，供腾中重工以及其他中国车企参考。

中国公司消化不了悍马

中国公司所以涌动着并购通用汽车资产的雄心，还是一种传统的经营思维在作怪。这种思维主要是：经营就是要规模第一，就是要花钱砸广告、花钱砸渠道。对比一下想想，自己花钱砸广告、砸渠道到了通用汽车悍马的规模，那要猴年马月。收购时最短的路线。

前些年TCL接连并购施奈德电视、收购汤姆逊彩电、收购阿尔卡特手机等等大并购，同样的错误一犯再犯，根本原因就是没有跳出这种发展误区。

联想当时收购IBMPC，可以说是充满了胜算。但是直到今天，依然巨亏。而联想与腾中重工，完全不在一个数量级上。联想柳传志建立了强大的团队，积累了很强的制造经验和渠道经验，收购整合IBMPC是顺理成章的事。于是，他们做了很乐观的估计。可是，现实却把他们打回了原地：还是要一步一步往前走。那些别人扔掉的东西，消化起来太费劲。

腾中重工不具备联想团队的基础，也没有什么跨国经营的经验。四川腾中重工表示，悍马将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。该公司将计划对悍马品牌和产品研发能力投入资源，开发更多燃料有效型和替代燃料型汽车。

这是充满幻想的计划。如果这支团队能够很好的经营，怎么能够走到破产的地步呢？他们在骄傲的美国资本卵翼下不会经营，到了一只用不屑的眼睛瞅着的中国内陆企业资本手里，就能洗心革面，痛改前非了？没有这个道理！

通用汽车的危机，跟金融危机没关系，反过来倒是美国金融危机的一个源头。美国通用汽车的体制和管理，是他们今天危机的根本原因。不从这个现实出发，盲目发动并购。还没整合呢，就说全权交给对方来经营，我方只是一个往外掏钱的冤大头？真是不可思议。

关于交易价格

交易价格5亿美元，说是捡了个便宜，我看是太贵了。美国通用汽车停牌以前，市值也就是十几亿美元，好资产都留在了美国政府出资300亿美元所持有的新通用里。在美国“脑瘫才买的大车悍马”，外加一个3000人的团队，价格太高。

当年明基并购西门子手机，是零价格收购，还要外搭5亿美元的现金。当初明基计划是投资4亿欧元扭亏，可实际上8亿欧元的亏损准备金用完了，也没见到止亏的可能。于是，明基只好停止注资，宣布申请破产保护。李琨耀后来总结说，没有想到西门子的官僚体制是那么强势，没有想到德国工人是那么没有进取心，没有想到保持一个德国技术工人成本那么高。

那时，李琨耀真切体会到，零价格收购价格太高了。明基负担不起，中国公司负担不起。那也就是不到3年的事。中国人真是好忘事。这么近的并购，这么近的教训，就不知道停一停，看一看。

假设这3000个员工要裁掉，要花多少钱呢？据TCL和联想的经验，差不多要花150万美元一个。那只是消费类电子企业，汽车公司工会的强势，裁掉一个人要花的钱，肯定比这个数值大。但就这个缩小的数值看，也要到45亿美元之巨。

这么高的价格，可能是腾中重工所没有想到的。

不看好并购更为深层的原因

庄子说了一个梓庆为鐻的故事，很传神。

梓庆能削刻木头做鐻。鐻做成以后，看见的人无不惊叹“鬼斧神工”。鲁侯见到便问他，说：“你用什么办法做成的呢？”梓庆回答道：“我是个做工的人，会有什么特别高明的技术！虽说如此，我还是有一种本事。我准备做鐻时，从不敢随便耗费精神，必定斋戒来静养心思。斋戒三天，不再怀有庆贺、赏赐、获取爵位和俸禄的思想；斋戒五天，不再心存非议、夸誉、技巧或笨拙的杂念；斋戒七天，已不为外物所动仿佛忘掉了自己的四肢和形体。正当这个时候，我的眼里已不存在公室和朝廷，智巧专一而外界的扰乱全都消失。然后我便进入山林，观察各种木料的质地；选择好外形与体态最与鐻相合的，这时业已形成的鐻的形象便呈现于我的眼前，然后动手加工制作；不是这样我就停止不做。这就是‘以天合天’的道理，即用我木工的纯真本性融合木料的自然天性，制成的器物疑为神鬼工夫的原因，恐怕也就出于这一点吧！”

庄子借木匠梓庆传递出一个重要的信息：做一件大事，你想达到“鬼斧神工”的境界，先要进行“心斋”。就是一步步彻底放下自己，放下一切功名利禄，放下名声品牌，放下自我膨胀，而要潜入事理，才能有“鬼斧神工”的奇效。

放在这个并购案例上来看，首要的还是要搞清楚腾中重工收购悍马的真实动因。如果是为了走捷径，一步登天，那就要准备爬得越高，摔得越狠。如果真是为了造好汽车，那么对于腾中重工来说，应该首先学习的是比亚迪汽车。在传统汽车领域，已经没有了中国汽车的位置。在新能源汽车领域，中国公司却与国际一流公司处在同一起跑线上。相反，因为我们没有什么负担，轻装上阵，我们可能居于更为有利的位置。

梓庆木匠提示给我们的，就是要端正拟做人做事的态度。要搞清楚：我是谁？我从哪里来？我现在在哪里？我要去哪里？一味贪大是没有出路的。去掉贪大求全的心理，首先进行“心斋”，看看天地之大你这个企业在哪里安身立命。

每一个时点都是起点。世上从来没有“最后一次机会”，“中国车企的唯一成功途径”。如果你相信了这样的忽悠，说明你还没有按照庄子的教导去进行“心斋”，那就是还不到你出手并购的时机。

我一直认为，大危机是我们回归经营管理本真的契机，我们需要回到安身立命的基本点，回到客户真实需求点，回到员工的现场开拓力，深耕细作，降本增效，消除生产经营过程中的各种浪费，增强赢利能力。这时，重要的不是整合多大规模的资源，甚至也不是制定出整体的转型战略，重要的是别那么浮躁，别那么雄心万丈，而是安心于做好每一件事，凝视中国人的日常生活，承当起一刻接一刻地精进，就一定可以开发出生活这个巨大的、生生不息的矿脉。