他的理由很简单：

一，亿达科技要在当地塑造自己的品牌，留着原来的公司，没意义；

二，如果留着，风险很直接。债务风险、法律风险，可能都会隐藏在里面；

三，如果发生以下的情形，那就更加糟糕了。"并购过来的技术骨干合作了一阵子，觉得在亿达科技干得不好，他们又重新回到原来的公司了。我们不是竹篮打水一场空吗？"郑很怕这种僵而不死的公司，毅然决然地断掉了他们的后路。

亿达科技为"人才（技术）"、新秀为"品牌"、双飞为"品牌+渠道"，"蚁兵"们的并购锁定所需，目标精准，直指"微笑曲线"的两端。全球产业链收益率最高的是两头，前端的技术，后端的品牌和渠道，而处在中间的是制造。"中国绝大多数企业是聚集在中端制造环节，而中端的收益越来越低。"北京产权交易所总裁熊焰分析认为。

当然，很多时候，要获得技术、品牌和渠道，制造能力的收购是不可回避的。蚂蚁们的办法是"化整为零"。

今年5月，大连远东集团收购了全球最大的一个钻头厂——美国的格林菲尔德公司和其旗下所有的品牌和销售渠道。它把这家公司先进的工艺技术，外加它的装备搬回中国，在国内实现产能，然后再利用格林菲尔德的品牌、销售渠道在国外销售。远东集团的一位高管曾说，这样的感觉犹如"摘星星"一般。

不过，这种理想的收购重组模式操作起来越来越难，最难的就在于"人往哪里去"。杰克收购德国百福到最后不了了之，其中一个重要原因就是为人员问题与德国的劳工组织僵持不下。

如果你不幸绕不开"制造"这个挠头的环节，那么看看模范生——北京第一机床厂是怎么做的吧。3年前，它摘到了德国机床皇冠上的"明珠"，并采取本土化的管理模式，成为制造业海外并购中鲜有的成功案例。这个取得阶段性成功的"准兵蚁"提供了如下四个字的箴言：尊重常识，以及成功并购的四项基本原则：用得着、买得起、管得住、养得活。

"常识就是，科堡是一棵百年大树。它的根在德国，它的枝在德国，它只有在德国才能枝繁叶茂。"崔志成说。

除此之外，他们的并购之道还包括：

第一，与既定的企业发展战略契合；

第二，到熟悉的市场，选熟悉的企业，找自己最需要的品牌、技术、渠道或人才；

第三，尽职调查中，利用一切条件揭示潜在风险，包括财务、政策环境、法律，等等；

第四，本土化管理，寻找一个本地CEO；

第五，时刻提醒自己，要有极大的耐心去整合，要有蚂蚁啃骨头的精神。 

• 1
• 2
• 3