如今，企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内国外，几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而，并购失败的故事更多，其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑且称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。

影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方。

权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。

就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，并购失败。为什么会这样？

一是CEO缺乏知情权

许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。

二是CEO团队不合适

有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，配制自己信得过的人，并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时，也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排人员。因此，这个团队，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和“钉子”，试想这样的团队如何能够打胜仗？

三是CEO用权不力

在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上，就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，投入并购战斗。

四是CEO并购后未及时调整用权策略

作为项目并购的CEO，在最初三四个月的并购过程中，需要靠攻城略地的打法完成并购。但如果在第一步的并购完成后，没有及时调整战略，还是疾风暴雨，往往会导致新问题层出不穷，新老矛盾交织在一起，反而葬送了前期的成绩。

针对以上问题，如何才能使项目并购CEO的权杖舞动起来，并成功完成并购呢？

磨刀不误砍柴功，首先把有关权杖发挥作用的空间拓展出来，这样便于在真正并购过程中，CEO行使自己的权杖。CEO最好能够直接参与并购前期的全部过程，即使不参与也要尽可能地了解前期的事情。

第一，  让CEO参与并购小组的调研

让CEO参与并购小组的调研，CEO就会尽早了解到并购的目的和意义。同时并购小组必然要对被并购对象进行战略分析和调查了解，CEO知道的情况越多，对并购中权杖的发挥越有利。

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