是该把一个在欧洲取得成功的销售流程推广到全球各地，还是让各地的团队八仙过海各显神通？对一家制造商来说，开发和记录符合最新ISO标准的精细流程，和对员工多进行一些培训和授权相比，哪种方法更能改善产品品质？

究竟该以何种方式管理流程？任何一个行业的高管都会发出类似疑问。近百年来，流程标准化的观念为全球各地的管理者身体力行。流程标准化渗透到了包括制造业和服务业在内的几乎所有行业，并且取得了显著成效。

然而，伴随成功而来的却是滥用。人们过度追捧流程标准化，很少考虑它在哪些时候并不适用。其实，有些流程原本就无法准确界定或标准化——它们更像是“艺术”，而非“科学”。所谓艺术性流程，是指那些“基于判断力的工作”、“工艺性的工作”，或者“专业性的工作”。这些工作的共同特点体现在多变性上：流程的多样性、投入的多样性以及产出的多变性。通常而言，在两种情况下需要艺术性流程。其一，多变的环境需要艺术。例如，原材料不规整的时候，就需要工匠个人的调整。其二，当顾客看重与众不同或是独一无二的产出时，也需要艺术。也就是说，并非所有顾客都希望到手的产品或接受的服务是千篇一律的。如果上述两大条件都不满足的话，公司就应当采用大规模或大规模定制流程，而非艺术性流程。

要成功地发展和支持“艺术”，企业需要采取“三步法”，而这一方法与之前经理人所接受的以标准化为导向的培训之间是存在矛盾的。三步法中的每一个步骤，都解决了管理者必须回答的一个关键问题。这三个问题分别是：艺术能够在哪些地方增加价值？如何对艺术予以支持？如何不断改进艺术性流程？本文根据作者对丽嘉酒店、施坦威钢琴公司等企业的研究，给出回答这些问题的若干指导原则。
 
步骤一：界定什么是艺术，什么不是。首先，要以一种严苛的眼光审视你的流程，清晰地界定出艺术和科学分别在哪些地方为客户增加了价值。有时候，即使大规模流程是正确的选择，在这条道路上行进得太快也会带来重大损失。
 
步骤二：构建支撑艺术的基础。构建这一基础有两大目的：其一，赋予“艺术家”实践和完善其“艺术”的自由；其二，让“艺术家”最大程度地创造顾客价值。无论是筹划如何考评艺术性流程的绩效，还是让艺术与科学彼此协调发展，或是培育艺术家，抑或应对不可避免的失败，你都应当时刻牢记这两大目的。要构建这一基础，你可以遵守以下准则：制定恰当的衡量指标；让艺术和科学同时发挥作用；制订有效的培训方案并容忍失败。
 
步骤三：定期重估艺术与科学间的分野。顾客需求的变化和新技术的出现，有时让艺术性流程变得可取，有时变得不可取。因此，管理者必须时常自问：哪些新技术能够帮助我们把艺术变为科学？我们的顾客看重变化性吗？为艺术投入的成本同其收益相比怎么样？艺术带来了哪些科学无法给予的机会？
艺术性流程的灵活性、创造性和动态性，是纯粹的科学流程无法效仿的。而且，对艺术性流程进行妥善的推行和管理，能够创造差异性，使产品或服务不容易被模仿、大规模商品化或外包。数十年来，流程管理的钟摆一直在倾向于标准化和科学控制这一边。现在，是认清科学流程的局限性，并考虑在何处恢复或保持“艺术自由”的时候了。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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