一投资公司在并购某一大企业的过程中，因为派不出够规模的经理人团队，除了总经理外，只有财务经理和人事经理以及一个运营经理，怎么办？他们采取的办法就是在接管了领导班子权力后，就开始搞竞聘上岗，先从科室开始。老员工并不配合，怎么办？就从基层抽调相对素质高而没有被重用的人，但凡一个数千人的成熟知名企业，总有许多年轻人被埋没，这为并购方提供了优秀的人才资源。这些基层的年轻人有理想、有才气，无门无派，对企业又非常熟悉，同时也有变革的意愿。把这些人提到科室，等于把他们连提三级，他们当然干得卖力，也出了不少好建议。就这样很快积聚了变革的有效力量，然后开始推行变革。随后在庞大的公司范围内开展了竞聘上岗，原来带衔者不报名竞聘视作自动弃权。就这样一级级复制下去，从高层到基层，新的权力体系就建立起来了，而且原有的生产运营体系又不打破，维持了公司日常业务的运营。随后开始减员，在员工中搞差额竞聘上岗，对那些不报名或没有竞聘成功者，将按规定辞退。这样，一个新公司的权力架构就完成了。

第二，让被并购方员工认同新文化

经理人团队在完全构建起权力体系后，要想在企业中完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有让被并购的员工接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上完成并购。有的企业并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下，企业的创始人亲自为员工做精彩演讲。这些都会增强被并购方员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工惧怕权力和制度的约束，形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些顽固不化的人，只好请其走人。

第三，创新原有运营流程

在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系做保障、有文化认同做基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。

第一，跨行业并购应多咨询行业专家

跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说 “隔行如隔山”，有些企业只用并购专家操作，不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，无论你挥舞权杖的技巧有多高，这样的并购十有**要失败。

第二，对不同类型员工用不同方法

对知识型员工，在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工，甚至搞破坏，并购等同于失败。

第三，并购完成后要注意走马换将

并购，在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改用怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，治理企业则宜另选合适的人。用并购CEO治理企业不是最佳选择，也发挥不了他的强项。

• 1
• 2
• 3