CEO的工作职责之一就是要高瞻远瞩、掌控全局，为全体员工绘制出一幅公司未来发展的蓝图。在完成这项工作时，CEO都会用到有关公司业务情况的汇总数据。然而，如果CEO因为工作忙碌只看汇总数据，而忽视了细节情况，他们就很可能会错过一些有关公司增长的重要信息。例如，欧洲某大型个人护理产品制造商共有三大块业务——护发产品、个人卫生用品和有机产品。该公司整体预测显示，有机产品业务的整体预期增长率最低，仅为1.6%。但要是按照国别和产品线对营业收入做进一步细分，就会发现在德国，有机产品业务的增长率达到了48.4%，发展速度远超其他两项业务。

该公司和其他一些公司的例子表明，汇总数据具有很大的误导性。为此，作者提出了“增长精细化”的概念，建议寻求增长的企业以更加精细的方式观察和分析自己所在的市场，并详细比较自己和竞争对手当前的业绩状况。为了实现这一管理方式，公司必须对市场潜力和自身业绩进行更详尽的考查。

在研究市场潜力时，企业需要更精准地估测增长来源，这包括对并购、市场份额提升和市场动能做考查。作者的研究表明，这三个因素中市场动能对整体业绩贡献最大，排在第二的是并购。市场份额的提升对增长的贡献最小，但市场份额往往是许多公司的管理层长期以来最关注的领域。因此，公司应当转变观念，仔细找出市场动能最强的客户、地区和产品微细分市场。

在考查自身业绩表现时，企业可以运用被作者称为“增长MRI”的方法，扫描自己在各个业务领域的相对业绩，从而锁定增长强劲和疲弱的领域，并迅速找出需要投资或撤资的重点业务。

当企业采用精细化的管理方式后，通常需要相应地在资源配置、人员部署和业绩评估方式上做出重大调整。

重新配置资源为了瞄准市场动能更强劲的领域，公司会在各项业务内部和业务之间重新配置资源，这时它必须遵循两条原则：第一，资源再分配的依据是判断未来的增长领域将会在哪里，而不是看现在的增长领域在何处；第二，公司应当使用零基预算（这要求管理者为预算中的每笔费用提出充分的依据，而不是根据往年的数字逐年追加）来消除和纠正以往的资源配置不当现象。

组建大型领导团队要做好高度精细化的管理工作，公司需要大力扩展领导团队——即将所有相关业绩单元的数百位管理者都纳入高层领导团队，而不仅限于原来的数十位高管。领导团队规模的扩大势必导致管理的复杂程度显著上升，高管和各个团队之间的工作目标相互抵触。为避免这种隐患，大型领导团队的成员需要充分了解自己的目标如何与公司的战略重点相匹配，还必须非常熟悉公司创建的系统和流程，以便能将战略落到实处。

评估业绩定期的运营评估是帮助CEO加深对公司内部细节了解的大好时机。但是各事业部负责人在参加评估会议时，往往只是尽力陈述业务的汇总数据；由于时间匆忙，很多关键问题都没有来得及讨论。为了解决这个问题，CEO应该加强与事业部负责人的沟通，更细致地思考公司的市场情况和重要决策。长期采取这种做法可以帮助各事业部的人员集中精力，投资更有重点，从而产生更大的效益。

过去20年里，IT和通信技术的革命使得公司不必花费巨资或一直投入，就能获得前所未有的详细信息，现在企业需要做的就是利用这些信息对结构和流程加以改进，并据此采取行动。追求增长的领导人将体会到这种精细化做法的威力。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年8月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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