主持人：尊敬的各位嘉宾，女士们先生们，早上好！我是中央电视台经济频道的节目主持人罗晓芳。非常高兴主持2007中国CEO年会。在刚刚过去的十月中国发生了几件举世瞩目的大事，第一件最重要的事情就是2007年党的十七大胜利召开。最近又有一件非常大的事情，也是人类探索的再进一步，嫦娥一号得成功奔月，还有中国的外贸出口额月度统计超过德国，位居世界第一。可以说金秋十月，我们伟大的祖国是好事不断，好运连连。还有证券市场的指数也是站在六千点之上，今天CEO年会在北京隆重举行了，相信在大家的鼎立支持下，中国的好运会更加绵长，让2007中国CEO年会成为值得记忆的经典一幕。

　　本届年会以变革商业模式，创新CEO思维为主题，云集了当今中国最具创新意识，锐意进取，追求卓越的300位CEO，可谓是精英会聚，高朋满座，在此我们向所有的来宾表示热烈的欢迎和衷心的感谢。下面非常容幸地介绍出席中国CEO盛典的嘉宾和领导。他们是：

　　国家发改委原副主任，中国中小企业协会会长李子彬先生，国务院国有大企业监督委员会主席季晓南先生，TPD中国董事总经理，兼合伙人，联想集团非执行副董事长马雪征女士，华旗资讯总裁冯军先生，广东格兰士集团常务副总裁俞尧昌先生，泛太平洋咨询公司CEO刘持金先生，金银岛网交所CEO黄海新先生，超人集团董事长兼总裁应正先生等等。我们特别感谢广东格兰士集团对本届年会的鼎立支持。还有方正科技集团股份有限公司，宝矿力水特，中国财政经济出版水，宁波得力集团等等。出席本届年会的有两位世界大师，一位是定位之父，杰克·特劳特先生，杰克·特劳特：1969年首次提出商业中的定位观念，被誉为有史以来对美国营销影响最大的观念。特劳特的定位理论已经广泛应用于商业理论。另一位是全球动态理论战略专家，陈明哲博士。陈明哲博士是第一位三次荣膺战略管理协会最佳管理评论论文奖的华人学者。首先有请杰克·特劳特先生为我们致词！

　　主持人：开始请两位大师先给我们隆重亮相一下，两位分别做一个简短的致词。先请杰克·特劳特先生。

　　杰克·特劳特：大家可能上午会听到很多的演讲，我经常旅行，跟诸位的代表进行交谈，对很多公司进行咨询，一会儿会给大家发表演讲。

　　主持人：陈明哲博士您对本次年会有什么祝福？

　　陈明哲：非常感谢组委会给我们做了这样一个安排，在过去五年我花了很多的时间在美国。在过去的20年，我很荣幸在美国顶级的十家商学院的三家任职，哥伦比亚，还有沃顿。我教过三千个MBA的学生，特别是在欧洲的国家，和美国的跨国公司进行咨询，所以我非常关注中国的企业的发展。这个会议是非常及时的，是非常恰逢其时的。过去30多年，中国企业的发展是非常令人难忘的。已经到了一个关键的时刻了。我们要考虑下一步会怎么样，我们如何超越西方的竞争，今天我希望能从里面中学到一些东西，了解到你们真正的声音，真正关心的问题。谢谢！

　　主持人：下面有请经理人杂志社社长《CEO—决策》电子周刊出版人于绍文先生致词！有请！

　　于绍文：尊敬的李子彬会长，尊敬的季晓南主席，尊敬的杰克·特劳特先生，尊敬的陈明哲博士，尊敬的与大师对谈的中国CEO嘉宾，尊敬的各位来宾早上好！金秋十月，我代表2007中国CEO年会主办方，经理人杂志，和联合主办方《CEO—决策》电子周刊向来自全国的300余位CEO及与会的各位嘉宾表示热烈的欢迎。缔造伟大企业是个人从成功到卓越，这是中国每一位CEO的梦想，在座的每一位对个人都充满着企业升华的渴望。在喧嚣的商业视线之外，中国的CEO发挥独特智慧与韬略，CEO如何以传统的文化，如何以全球化的视野和前瞻性的思维形成卓越的领导力，战略创新加职业升华，是中国CEO关注的焦点。中国CEO年会不为宏观话题所动，专为中国CEO，尤其是成长性的CEO搭建一个战略创新加职业升华的平台。我们容幸地邀请到定位之父杰克·特劳特先生，和全球华人企业富有盛名的陈明哲先生，与国内知名的企业家将在里同台论道。本届年会的主题是变革商业模式，创新CEO思维。

　　昨天下午在中央电视台二《对话》节目的演播室，两位大师和中国的CEO一起面向本次年会的VIP嘉宾，及中国的电视观众，就新竞争环节下的新定位主题进行了精采之道。昨天晚上在中国CEO年会VIP嘉宾和中国企业责任的晚会上，就中国CEO眼中的企业责任发表了演讲。今天大会进入了主题论坛阶段。经过整合和撮合，我们将在下午以若干小型座谈和私密沟通的方式，实现CEO与大事，CEO与CEO之间的私密沟通。经理人杂志以影响中国管理世界为使命，我们主办的CEO年会，私密沟通是其独特之处。中国CEO年会是中国CEO自己的年会，是中国CEO自己的圈子，让我们共同努力办好中国CEO年会，谢谢大家！

　　主持人：谢谢！下面有请国家发改委原副主任，中国中小企业协会会长李子彬先生。我们非常希子彬先生叫李市长，我们知道他曾经是深圳市的市长，我们知道深圳市的高交会就是他一手举办起来的，后来又叫李主任，现在又叫李会长。那我们下面有请李会长致词。

　　李子彬：主持人过奖了，过去做一点事情都是微不足道的。尊敬的朋友们，大家上午好。我非常高兴参加今天的中国CEO年会，职业经理人从深圳走出来，并且取得令人瞩目的成绩，今天在北京举办了首届中国CEO年会，我代表中国中小企业协会向年会的成功举办表示热烈的祝贺。和世界五百强相比，中国除了少数的大企业以外，恐怕绝大多数企业都是中小企业。在座的各位大企业的领导，大概一二十年前都是中小企业，因为中国的私营企业也是十一届三中全会之后才产生的，最近十几年得到了迅猛的发展。截止到2006年末，中国的中小企业有430多万户，中企业吸纳了75%的城镇就业人口的工作安排。吸纳了75%的农村转移到城市的劳动力。所以，他是我们国家就业的一个主力军，实现了社会安定和谐的一个重要的方面。中小企业发明专利占全国的66%，发明的新产品是占全国82%，因此说广大的中小企业也是中国技术创新的生力军。推动建设创新型国家的一支重要的力量。中小企业到去年创造的GDP和缴纳的税金分别占全国的60%和50%，也就是说中国的中小企业经济总量上，在财政贡献上也都占据了半壁江山的作用。所以说，实现中小企业持续快餐健康的发展，对于构建和谐社会，增强综合国力，推动自主创新型国家的建立，都具有非常重要的意义。

　　当然了，我是说以上这些论据数据，都是就中小企业的整体而言的，就整体上，他是一支非常重要的力量。这些数据和发达国家相比，还是非常少的。我们知道美欧，包括日本的经济发达国家，安排劳动就业率，在中小企业的就业率比这个数字要大，大约是80%左右，上交的税收大概是60%左右。总体而言这是一个充满活力的群体。但是就个体而言，还有相对弱势。他有规模不大，实力不够强，人才匮乏，管理水平也不够高。好多中小企业还靠着低成本，低价格的竞争在市场上占有一定的份额。超越这个范围的，那种竞争力很强，自主创新能力很强的企业，大概在中国有一二十万家，这是属于高科技型的中小企业。从中小企业发展的外部环境讲，主要是融资困难。我们国家目前的法制尚不健全，行政审批手续繁杂，所以运作的成本比较高。这方面大概是许多的中小企业家都深感头疼的一件事情。

　　解决上述的问题，包括企业内部的问题，社会环境问题，这就需要企业和社会各界共同努力，才能完成这个任务。胡锦涛同志在十七大报告中说，要改善融资条件，破除体制上的障碍，实现个体私营经济和中小企业的持续快速发展。就企业本身而言，自己也应该提升CEO的战略思维的能力，提高他团队和整个员工队伍的素质，一起提高他的技术创新能力和管理水平。另外产业结构上要发展产业集群的路子，摈弃那些粗放式的经营模式。

　　今天经理人杂志，请来了著名的营销战略专家杰克·特劳特先生，著名的动态竞争理论的创建人陈明哲先生，与各位企业家一道共同探讨在新的时代环境下，如何创新商业模式，提高在国际竞争中的核心竞争能力。探讨如何提升CEO的创新思维能力，这个无论对大企业还是小企业的快速成长是非常必要的，而且将会发挥很大的促进作用。

　　下面简单介绍一下我们中国中小企业协会。这个协会诞生不到一年，十个月左右。这是由于中国的中小企业数量庞大，而且在中国经济社会中作用重大。发改委下面有一个中小企业司，这个司有24个人，美国小企业署是2000人。为了加强对中国中小企业的服务和支持，经国务院领导同志的鼓励，国家发改委党组决定成立中小企业协会。经过十个月的时间筹备，去年12月11号正式成立了。这个协会有两个和别的协会不一样的地方，第一个这个协会是，大家都知道一些协会有名誉会长，我们也有，比如顾秀莲，我们顾问委员会有曾培炎副总理。大家都参加过很多的协会，你们参加的协会里肯定没有这样的，国务院在职的副部长做顾问委员会副主席，这个是没有的。我们的企业有很深的政府背景，我们顾问委员会的委员有50几个国家各部委的司长，但是我们的运作决不是按照国家办的那种模式。在筹建过程中我们也没有向国家财政要过一分钱，都是我们自筹资金。我们注重协会文化建设，我们所有的人员都是社会招聘的，学位都很高，年龄也都不大，三四十岁的样子。就是想把这个协会办成一个干点实事的协会，我们希望这个协会有定实际服务功能。比如我们有国际服务部门，认证培训中心等等。我们这个协会都是中小企业企业家，还有一些中介机构，有很多都是我们的副会长和理事。请大家别忘了，关注我们的中小企业，关注支持我们拥有自主知识产权，有核心竞争力的中小企业。我期待再过十年二十年，中国的中小企业中再涌现出一批华为。最后预祝中国CEO年会圆满成功，谢谢！

　　主持人：感谢李子彬会长精彩的高屋建瓴的发言，我们觉得中国的经济确实需要中小企业的努力，中小企业就好象是我们中国经济的羚羊，他的跳跃给我们的中国经济带来了活力。说到中小企业之外，还有大有大型企业，国有大型企业是我们中国经济的脊梁。不管是银行股，还是电信股的联通，移动，中国石化，和中国石油，都让我们中国资本界乃至世界资本界侧目，接下来有请国务院国有大型企业监督委员会主席季晓南先生上台致词！

　　季晓南：尊敬的各位来宾，同志们，上午好。很高兴参加中国2007CEO年会，首先请允许我代表国务院，国有重点大型企业监事会对年会的顺利召开表示祝贺。当今世界着在发生广泛和深刻的变化，经济全球化深度发展，知识创新，技术创新，制度创新，感觉创新，日益成为推动经社会的引领力量。加快科技创新已成为主要发达国家的国家战略。争夺国际制高点成为国家发展的重要战略，不久前闭幕的十七大，把自主创新，科技进步对经济增长的贡献大幅度上升，建立创新型国家，并把提高自主创新能力，建设创新型国家，确立为国家发展战略的核心。这是顺应当今时代特征，是全面贯彻落实科学发展观和建设小康社会的必然选择。企业是市场经济的微观基础和竞争主体，也是创新动力和创新成果的重要来源。拥有高度先进和能力强的企业实现科研资源与企业研发能力的有效结合，已成为提升国家竞争力，提升企业竞争力，实现发展战略的重要依托。

　　近年来，我国企业创新能力稳步提高，企业创新在国家创新中的地位和作用逐步增强，中国CEO对创新越来越重视。企业创新文化逐步形成，企业研发费用占企业全部费用三分之二以上。国务院国资委管理的中央企业在企业技术创新中发挥着骨干作用。截至2006年4月，中国企业拥有各类研发机构476个，拥有各类技术人员161万人，拥有专利数达到30520项，申请专利数以年均28%的速度递增，去年有45家中央企业获得64项中国国家科学技术奖励。与主要发达国家和大型跨国公司相比，中国企业在提升自主创新能力方面的差距能力很大。近年来，我国企业的规模迅速扩大，2002年到2007年，中国企业五百强盈利收入增长了1.86倍，年均递增23.4%，资产总额增减了接近一倍。

　　总体来看，我国企业的创新能力明显不足，企业技术能力与发展规模明显不相适应。大量关键和核心技术要严重依赖进口，技术人力不足。我增强企业自主创新能力，还需做出多方面的艰苦努力。在国家层面，企业的自主创新地位还有待进一步的确立。创新的社会环境还有待进一步改善，创新要素还有待向企业集聚，创新投入还有待进一步的加大。目前发达国家科技投入的30%用于扶持企业。2006年美国政府的研发预算委1300亿美元，其中直接支持企业的预算超过三分之一。我国科技投入90%以上用于科研单位和大专院校。在企业层面，创新文化有待继续培育，知识产权的观念有待进一步强化，科技人员的素质和能力有待增强，科研经费占全部销售收入的比例还有待提高。引进技术与吸收消化费用的比例，日本韩国为1：5.08，我国工业企业仅为1：1.06。当前及今后阶段时期，我国将加快建立以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业积聚，促进科技成果向生产力转化。持续快速增长的经济，巨大大市场潜力，宏大的人才队伍，不断加大的科研投入，不断更新的研发装备，为企业自主创新提供了难得的机遇和技术。相信在各方面的支持下，我国企业的自主创新能力强会得到明显的提升。创新企业，企业创新关键在人，企业家在企业创新中处于主导地位，没有企业家的创新精神和创新推动，也就难以有企业的自主创新。我国企业应更加积极地开展商业模式的创新，中国企业家应为增强企业自主创新能力作出更为重要的作用。增强企业的自主创新能力，也需要进一步对外开放。21世纪人类面临的共同挑战越来越突出，增强企业的创新能力是我们面临的共同课题，需要进行更好的合作予支持。中国企业自主创新能力的提高，离不开世界，中国企业自主创新能力的提高对其他国家和企业的发展，乃至世界企业的发展也会产生更为积极的影响。创新和变革是时代的永恒主题，也是企业持续发展的永恒主题。本次CEO中国年会把创新思维模式作为主题，这个主题的确定具有很强的针对意义和现实性，相信通过研讨和交流不仅对增强我国企业的自主创新有积极的引导，而且对激发世界企业家的创新性思维，也有好处。最后预祝，2007中国CEO年会圆满成功。

　　主持人：谢谢，下面进入商业模式创新的主旨论坛，下面的环节主持人是刘持金先生。

　　刘持金：各位嘉宾大家好。我们直入主题，关于商业模式的创新，这个话题又古老又新颖。近些年来随着我们企业在走经营模式的创新，制度创新，科研创新，产品创新等等。到底什么是商业模式创新呢？我想一会儿大家会听到精采的研讨。其实商业模式即使在西方，也是一个非常有争议的话题。因为在英文中很难找到一个准确的翻译。也有的学者称为利润模式，也有人叫盈利模式。总而言之，大家都在解决一个问题，就是任何一个企业要想生存下去必须要赚钱，商业模式实际上回答的一个问题是。在你的企业，把你的产品和服务提供给客户，客户把钱给到你的口袋这个过程，你是怎么实现这个转化的。非常简单！今天我们有幸请到国内非常优秀的三位企业家，第一位是马雪征女士。马总原来是年向集团的CFO，现在是联想的非执行副董事长，也是TPG投资集团的合伙人和董事总经理。TPG在国际上非常有影响的大型私募基金投资机构。另外马总还曾经被财富杂志，也曾经被华尔街日报，评选过全球最有影响力的五位女性CEO。第二位我们邀请到华旗资讯的总裁冯军先生。说到华旗资讯的话，可能前几年还不太知道，随着这几年数码产品的崛起，尤其伴随着索尼不太精气的这几年，为我们民族的数码企业提供了崛起的空间。在过去的十年来营业额始终保持在60%的增长，是非常骄傲的成绩。第三位是广东格兰士集团的总裁俞尧昌先生，格兰士在商业模式创新中，大家也知道，他始终走的自己零售渠道的模式，过会儿有机会我们做听俞总的介绍。还有两位主嘉宾，一位是杰克·特劳特先生，还有我们的陈教授。所以今天就开始我们的话题。

　　今天第一个问题，分别请三位企业家，介绍一下他们的企业在业务创新模式上有什么经验，首先请马总谈一下。

　　马雪征：谢谢，我先抛砖引玉。大家知道联想在中国的IT企业中已经奋斗了20年了，在商业模式的变化和创新中我们经历了几个大的阶段。首先大家都知道，93年之前，其实中国的IT企业基本都是在替人家做代理，做分销的情况。这个情况下联想也没有特殊的别的办法，我们就是国际上大品牌，像IBM，HP一些大的品牌的代理。92年的时候，中国政府做了一系列的改革开放的海关税收政策。当然对当时中国IT的企业是一个很大的打击。因为大家都在同等的平台上竞争了，没有特别的关税和政府批文了，但是好处也给中国的IT企业一个重新审视自己商业模式的机会。那个时候联想推出了自己品牌的电脑，在后来的一段时间里，在整个业务模式上，就发生了重大的变化。这个详细的过程我就不细说了，从做人家的品牌到自己品牌的创立。无论从产品到营销到整个供应链都是一个重大的改变。到2000年的时候，大家都知道是互联网的热潮，互联网热潮的时候，联想又推出一键上网的家用电脑，这使联想市场份额从4%一年中飞上24%。这个主要对市场的冲击是我们改变了产品的销售，把当时非常困难的渠道，去申请一个上网帐号的动作和整个电脑捆绑一起，和中国电讯一起向广大的老百姓推出一个，一键上网的功能。到2003年大家都众所周知了，这个互联网泡沫的破灭，我们又面临一次新的商业模式的考虑，大家都知道，我们在2004年做了一个举世瞩目的动作，就是我们收购了IBM的PC全球业务。在之后三年当中，联想的业务模式又做了一次重大的改变。这个确实是联想在市场行业竞争环境不断发生变化的情况下走出来一条自己的路，我先介绍到这儿，谢谢！

　　俞尧昌：大家知道格兰士是由多元化到专业化又到多元化。微波炉在全球市场占到50%以上，98年我们就开始大规模采取整合的方式。在欧洲比方生产其中一个变压器要30美元，我们就说你别做了，我给你做，我给你五美元或者八美元，用他的技术和装备，我们用劳动力成本整合的全球的制造装备。从98年开始这样走过来，到今天，格兰士在整个家电产业里我们的核心技术和核心部件，也开始注重。去年广交会温总体也肯定了我们的这种模式。格兰士下一步的定位也是，用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。因为我们98年在美国设立研究中心，在日本韩国，包括下一步就不是整合他们的装备，我们现在已经大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，说到底什么模式也好，什么策略也好，应该是合适企业的发展就是最好的，因为不同的时期，不同的条件。所以格兰士就是这么一步一步走过来。

　　格兰士现在不完全是在某一方面，比方是生产力，研发力，创新力等等。现在是在强化我们系统力的建设。最后一句，什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。

　　冯军：说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值，所以围绕创新来讲。从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实人很容易花眼，所以华旗很幸运，包括我现在坐这个位置很靠着杰克·特劳特先生。七年前我看了一本书叫《定位》。就是如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发上。那个时候正好启动做移动存储，那个时候我们就选定安全作为我们的定位。如果说我把这个创新资金花在很多的领域，那是很无限的，但是我把定位定在安全上。2003年我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的，为什么敢呢？因为我们在移动存储已经尝到甜头。我们有一个爱你一万年的概念，我们专门创了一个子品牌叫月光宝盒，这是一个校园文化。当然第一台彩屏MP3的研发，当然很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用啊。我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。作为一个女孩子收到男孩子送他的月光宝盒的话，它传递的含义是爱你一万年。像这些中国文化的优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。而且月光宝盒现在在国际上要扩大销量，真的要感谢杰克·特劳特先生给我们所带来的知识和定位。而且他一系列的书，当时中国企业家协会办的会，我当时第一次听到杰克·特劳特先生所讲的这套理论，结合了中国的一些情况，我觉得收获很大。所以在这里非常感谢，算是恩施吧。对中国企业如何进行国际化，如何和自己的品牌结合，进行一个很好的定位。如果在杰克·特劳特先生的经验基础上再增加中国人的智慧。最后补充一句，一加一等于十一，当所有的研发人员目标一致，定位不同的时候，就会产生更大的竞争力。谢谢大家！

　　刘持金：一会儿我们有专门的时间请两位大师为我们企业家提问题进行点评。现在回到企业家身上，有一个具体的问题，因为联想收购了IBM的PC业务之后，近两年竞争很激烈，前面有惠普和戴尔，后面有宏基，追得也非常凶。根据宏基自己讲，他要力争一年内成为全球第三，联想是夹在中间，从创新的角度讲，联想是怎么应对的？

　　马雪征：非常有意思的话题，首先先讲，如果鸿基成功收购GB的话，已经是第三了。如果谈到创新的话，其实我的背景是中国科学院的背景，我在中国科学院工作十几年以后加入联想的。所以那个时候，大家对创新这个词的理解一定就要是科学创新。实际上经过这十几年的经验，在座的各位都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。因为他是直接关系到你企业在市场上是否能够生存的。在过去三年多时间里，我们收购了IBM的PC业务之后，我们的商业模式创新中有几个比较深刻的体会。

　　第一个就是创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。为什么这样谈呢？就是因为2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步如何给股东创造更大的收益呢，当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育，新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化。就是PC越来越成为量化的产业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年，当时记得杨元庆给我的指示是，你要在六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要集中重新专注到PC上，卖掉所有的非主营业务，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。

　　第二个你要注意市场的变化，我们柳传志有一个故事，记者采访的时候说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢，柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一步睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视的市场，你要用国际化的手段，所以我们第一要给乌龟注入一些兔子的基因，那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场的也是不行的。

　　最后还要注重企业自身的能力，如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。大概就是这些，谢谢！

　　刘持金：我们回到这个问题，怎么应对？

　　马雪征：在商业模式的问题上呢，大家知道联想在过去这些年中，我们仍然坚持了要使自己的商业模式符合你的市场，要适应你的客户。我们一直在强调，客户接受的模式就是最好的商业模式。这点大家都知道，我们一直用双模式的营销的方式和直销的商业模式斗了十年。十年过程中相信前八年，可能国际国内未必那么多人信我们的双模式。我们的模式是什么呢？一个叫交易性模式，就是用快速的交易型的形式去服务中小客户，服务消费者。因为他们可能买一次可能用五年，或者几年，我们对他们要快速，要质量好，售后服务跟上。第二个叫做关系型模式，主要是针对大企业的，这些企业你要跟他建立长期的关系，你不仅要质量好，服务好，还要考虑到人家的安全性等等。我们联系了所有的分销商，代理商，售后服务支持商，一起联合创造了今天这个局面。这个直销模式在某种市场上是适应的，代表者是戴尔。我们做过调查，在你的市场份额低于10%的市场上，其实直销并不一定是最成功的模式。大家知道在印度市场，俄罗斯市场，中国市场，直销都有困难。因为他没有得到一定的普及程度的话，直销是有一定的困难的。其实还是那句话，最适合客户的就是你的模式。

　　第二个问题，我们对后面追着的人怎么办？大家都知道前面赶着的是直销和双模式的竞争，后面追着的人实际上是另外一种竞争。我们联想一直是要把自己的定位定在一个创新，高质量的服务，高质量的，高水准的品牌。这点我们和其他几位在市场上竞争的公司是不一样的，我们投入了很多产品上，投入了很多在品牌营销上。比如大家都知道后面的竞争的宏基实际上更多的利用了OEM的生产能力，大量推出产品，把所有的产品交给渠道销售，在品牌和产品研发上未必有我们投入得那么多。我觉得这个是我们在中国和其他几个大型市场的经验，我们要专注自己品牌的建立。我们昨天宣布我们已经脱离IBM的品牌了，就是乌龟在大象身上可以站起来了。我们和鸿基不一样的是，我们是更专注品牌。

　　刘持金：谢谢，回到俞总这边，前几年一直在看格兰士的发展。其中有一个经营模式上，有一个大家都疑义观念，为什么格兰士一直坚持零售的渠道呢？

　　俞尧昌：这不是我们，因为在整个渠道建设过程中直接模式的不是格兰士。我们和超市啊，一直保持良好的关系。有一家空调格力也是自己的渠道，目前他也在调整。格兰士一直不是说自己去建，我们感觉哪个最快，哪个相对系统成本最低的我们就选择哪个。尤其是现在我们要创一个百年的品牌，或者是一个世界品牌，必须是一个全球化的分工合作。随着国家经济的进一步发展，分工应该是越来越明显，不是说变成了吻合的状态。当然现在出现的一些店大欺客的现象啊，我的理解关键还是自己把自己做强。最终的结果肯定是走向一个平衡的状态。

　　刘持金：回到格兰士微波炉的产品，从定位的角度，你和其他的竞争对手最大的差异是什么？

　　俞尧昌：格兰士从零开始花了五年走到世界第一。走到世界第一没有停止。我们98年做到世界第一的时候，我们还没有感觉是第一，因为真正的第一还很遥远，从研发啊，等等各方面的沉淀。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰士在98年提出全球名牌制造中心。这个装备是谁的呢，不是我的，不是买来的，包括有很多的装备都是人家的。美国人比如生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说你不要干了，我拿过来，给你四百元。我利用我们的生产力水平去消化它，我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源，过去中国的家电业是什么呢，是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。所以我们从欧美日韩，从竞争到消化融合他们的技术以后。至少格兰士在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。当然这个是局限于标准化的传统产业，是这样的。不同于马总的高科技产品。所以，现在格兰士把这种模式又克隆到我们的空调。所以我们的空调在内销市场可能有一些部分波动，出口呢我们05、06是第二。我们小家电也是采取这个模式，这些欧美的企业都要转移，这个转移对我们就是一个机会。前不久法国国家电视台关于中国制造的问题，他们来我们这里采访。他看了我们生产线上生产的空调，他大吃一惊，在欧洲买的最贵的顶级的空调居然在我们这里生产的，他问了很多的。实际上中国的制造基本已经和国际接轨了，但是我们是制造强国，还不是品牌强国。这个方面我们已经开始进行渗透。

　　刘持金：所以品牌强国就转到冯总这儿了。大家知道数码产品是高度同质化的，张三生产的MP3和李四生产的MP3技术层面是没有什么区别的，只有品牌和品质和观念的区别？

　　冯军：你说对非常对，就是因为这样，给我们带来的压力也很大。我们作为中国的创业企业，我们和国际品牌有很大的差距，所以压力比较大。但是机会也特别大，因为在这个领域没有传统领域的那些历史的包袱和专利，在互联网时代，中国企业某种意义上比日本企业更走在前头，因为中国的互联网普及比日本发展更快。所以在数码领域专心做研发的话，其实机会特别多。当我们在MP3领域竞争到一定的程度以后，我们又发展MP4，现在我们的MP5也研发出来了，并且已经申请了专利，国际上还没有跟上，MP4可以领先他们一年以上，MP5大概领先他们三到五年，所以就给了我们足够的时间。因为我们现在百分之百的纯内资，我们希望将来在国内上市，压力也特别大。我们和《集结号》合作，因为那个里面的精髓跟爱国者有很大的默契。在中国的创新要以中国为根据地，也必须国际化。华旗资讯之所以能活过来，随着F1迈凯伦车队的获胜，爱国者在国外也大大提升了知名度，包括阿隆索心脏的那个位置是爱国者三个汉字。当西班牙用户看到这样一个现象的时候很惊讶。当然明年阿隆索会离开迈凯伦，我们会做重新的调整。今年8月份的时候我们的销量，西班牙的爱国者数码相机的销量，在售价比大陆贵20%的情况下，居然销量首次超过了中国的销量，这个让我们很吃惊。在国内，可能国内的消费者被国产的品牌伤害过，所以不太相信，这个我们理解。所以我们走国外的市场，我们还申请了水印专利，还有我们马上要推出GPS相继，你拍的所有的相片都有GPS信息，所以我们做1+1大于11，一定前途无量。谢谢！

　　马雪征：我想提个问题，哪位回答都是可以的。还是品牌国际化的问题。中国仍然被认为是制造国，不是品牌大国，这个问题上可以给我们什么样的建议？

　　杰克·特劳特：这个回答是比较困难的，我今天要谈的是，你们现在竞争比较激烈，不太容易。你们跟同行的一些大公司比的话，比较困难，即使在创新这方面。苹果在创新这方面做了很多的创造，这个领域是高科技的领域。建立一个全球的品牌，没有一个简单的答案，因为现在已经有了很多强有力的竞争者。只有在他们实力非常强大的时候要避开他们，他们弱的时候就利用他们。

　　陈明哲：今天中国企业面临的是一个升级、转型，甚至是一个所谓战略的问题。总动态经济的观点，现在在欧洲那个1%的份额可以决定第二和第三，所以我觉得联想当时应该更积极一点。

　　我觉得冯总特别提到所谓文化的问题，让我想起《易经》里面有两句话，因而不是其新。因是因什么，是文化，新是创新。我觉得最重要的，我们必须要找出来，为什么中国企业面临创新的压力，比任何其他的时候都要大。我个人觉得，第一个是中国本身的再崛起，我说的是再崛起，西方用的是崛起。商业模式的创新，最终还是回到所谓的CEO或者企业领导人思维创新，如果思维没有办法创新的话，讲其他的创新都是次要的。讲思维创新的话，我觉得大家已经注意到，中国市场已经变成全世界最国际化的市场。全世界各式各样的跨国企业都在这里，第二个，中国本身已经非常静悄悄地从一个以制造为中心的经济体，转变成经济体的服务业综合体。目前大概GDP34%左右是服务业，服务业最主要的一个是广告费，广告费已经超过德国。当全世界其他国家还在讲中国是制造中心的时候，我希望各位可以思考，中国已经不是制造中心，已经是制造服务中心。文化，品牌怎么样结合。这次我演讲的主题就是讲文化，战略和执行三方面，谢谢！

　　刘持金：谢谢两位，我们的时间关系，俞总和冯总有问题也可以提出来。

　　俞尧昌：因为我们企业想活得长一点，你看中国冰箱业的老大，科龙倒下了，中国的企业好象都活得不长。联想给我们创造了一个楷模，就接班人的问题，组织系统的问题，两位专家能不能给我们指点迷津，中国的企业如何走得长？

　　杰克·特劳特：长寿一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻市场形势下。必须长寿就是聪明一点，不要犯错。因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务，我会在后面讲讲如何防范犯错误。

　　陈明哲：我觉得中国竞争越来越激烈，很多的企业相继倒台。其实这是一个好的现象，是经济发展一个必然的现象。这是市场运作一个很正常的过程，当然了，企业要创造价值。我觉得最主要的，到底我们的企业为什么存在？第二个，我们到底做了什么事情，创造了什么价值？所以我觉得中国企业目前最大的挑战，除了要怎么样跟西方接轨，还要怎么样跟文化挂钩。

　　冯军：我想问一个问题，大家都在说，越是民族的越是国际的，我想听听两位老师对中国品牌国际化的时候，对这句话的解释。

　　杰克·特劳特：我觉得现在在中国，我们是后来者。现在已经成为国际的一部分了，大家都在了解和竞争，和国外的品牌进行竞争，我想现在只是开始。一定要建立自己的不同之处，为什么要买你的品牌。我是这样想的，一定要把自己区分出来，包括你的品牌。如果没有什么区别的话，那你的价格一定要非常低，只能这样了。

　　陈明哲：我觉得你刚才讲的民族和国际，我觉得一语道尽中华文化的精髓。大家都在讲危机，这是一对矛盾。这个可能只有中国和中国企业家运用文化的智慧和最先进的管理技术才能做好。

　　刘持金：谢谢，接下来第二场我们有更多的话题和大家分享，我想代表大会的组织者再次感谢三位企业家，也感谢两位专家，谢谢！

　　主持人：感谢刘持金先生的主持，也感谢两位大师，刚才分享了很精彩的兔子，大象和乌龟的故事。

　　(茶歇)

　　经过前面的论坛，我们的精采刚刚开始，2007中国CEO年会，我们接下来的安排是邀请定位之父杰克·特劳特先生发表主题演讲，杰克·特劳特先生演讲的主题是：国际化竞争，新路径。

　　杰克·特劳特：刚才我说过了，美国市场在69年的时候是竞争非常激烈的，我当时也写了一篇文章，用了一个词叫定位。这个文章加什么呢？这个就是我在69年的长相(大屏幕)。这篇文章叫《定位》，而且这篇文章也是关于定位的第一篇文章，所谓的定位就是一种游戏。在今天，大家都做同样的事情的市场上我们怎么定位，这是第一次在业界出现定位这个词。定位的状况今天是怎样的呢？如果你看一下Google的话，有大概230万个关于定位的词出现。

　　现在在中国有一位合作者，叫邓德龙 ，他是我中方的合作伙伴。我和他有多年的合作历史了。今天我们做看一下全球的定位状态，这个概念发生了怎样的变化，经历了这么多年以后有什么变化呢？首先欢迎大家来到新的世界秩序，这个和69年相比是发生了巨大的变化。如果你关注一下公司或者是国家目前在全球各个地方都进行着分布，这是一个非常有趣的视觉上的图片。看这个具体的数据，有51个最大的经济体不是国家，而是由机构组成的，他们占据全球贸易的70%。大家看一下丑恶的一面，假设你犯了错误的话，你的竞争对手很快就把你的业务和业务夺走，而且你根本没有机会再夺回来。所以，你根本不能允许自己犯错，尤其是现在这个环境下。我们应该采用怎样的工具来竞争呢？就是这个词，定位。这个词也是你站在基本的框架，需要你用定位的战略在全球，在本土进行竞争，同时也是你进行策划和营销的所有的起点。所以，接下来我们会谈论今天定位的工具，包括怎么使用。

　　首先他是品牌的战争，大家都知道，不同类比的货物，不同的品牌之间大家都在战争。我们也叫做选择的暴力，也就是你的客户有很多种选择，可以选择很多种东西。假设你出现错误的话，或者没有比较好的战略的话，他们怎么办呢？他们肯定不再理你了。比如在美国的狗粮，竞争非常厉害的一个市场。还有瓶装水，50个品牌。假设你感冒科索的话，有134个品牌的药品可以选择。美国是一个很有意思的地方，他基本成为竞争的实验室，你可以从美国的失败经验中学到一些东西，然后在国外建立自己的战略。首先要了解什么是战略，战略是感知的综合，就是建立任职。你可以看到人的大脑基本就像一个战场，你或者失败或者成功。假设，你想赢得客户的话，你首先要赢得他们的心智，赢得他们的想法，所以我们怎么攻克顾客的思维呢。你一定要了解人的大脑是怎么运作的，怎么吸收一些信息，怎么存储信息。为什么会忽略某一些信息呢？这是非常有意思的一点。我写的第二本书就是心智如何运作。因为心理学也是一门学科，所以我写了好几本书，主要是系列的概念，来了解客户的心智和思索流程。

　　至于定位呢？就是区别于你的产品。

　　有人会说我们需要的就是一个好的价格，这是中国的一个战略，但是如果你要做价格恶性竞争的话，根本就没有底价。你的竞争对手假设有一个铅笔，他也可以把价格往下滑。第二个我们一定要了解并且喜爱我们的客户，这是你的战略，但是其他的竞争对手也有同样的战略，他们也会并且热爱自己的客户。第三点是不管他们需要什么，我们都提供。这三点都不能使你和竞争对手区别出来。

　　在美国，曾经有一个叫USP的概念，就是独特的销售定位主张。就是你必须有一个买你的产品的原因，为什么不买你的竞争对手的产品，有一个什么理由吸引你的客户和消费者呢？他们有他们的选择权啊。我们是通过什么差异化的，通过他的属性和特点。将他的特点加以利用，这就是人们的心理。每一个研究者都说，人都是各式各样特点的混合体，每个人的特点是很突出的，爱因斯坦是聪明，穆勒是性感。产品也是，产品都是特点的混合体，我们利用这个特性使之与众不同。沃尔沃是安全，防止牙齿蛀虫。

　　我们看看汽车的特性，宝马是驾驶性，沃尔沃是安全性，奔驰是汽车工艺设计，奔驰因此出名，丰田现在是第一品牌了，它的可靠性也是出名的，他们是以一个可靠的汽车出名的，陆虎的风格是知名的，它的外观，特别是女性非常喜欢。法拉力的速度是它的特点。

　　另外一个方面，就是我的制作的方式是不是能够使之差异化。这就是我们人类的心理，消费者希望他相信的产品用它非常神奇的因素在里面。索尼用了特丽珑的品牌，特丽珑意味着什么呢，我也不知道为什么？大家特丽珑的画面非常好看，这是一个神奇的地方。我们看看定位在委内瑞拉的应用，我到委内瑞拉跟一个小公司合作，他是做蕃茄酱的时候，他们面临一个问题是什么呢？就是面对大品牌产品的竞争。我们发现这个问题很严峻，这些大品牌肯定会把你挤垮。大家可能不一定能够区分开，这个蕃茄酱的颜色不一样，是鲜红色的，其他的两个大品牌是深颜色的。我问他们，为什么你们的颜色不一样呢？他说这些大品牌就是把蕃茄酱捣碎。我们是去了皮，然后在捣碎，我说你把它皮剥了。有没有很多的女工在做这个规律，削皮。这就是很好的差异，这就是一个非常好的处方。这个不会牺牲你的质量和口味，但是能使你差异化，这是一个很好的创意。但是我们还有一个很好的问题。我们买的那些加工机和那些大品牌是一样的。我就跟他们说，你们把这些机器退了，你们的生产方式不要跟他们一样，也许成本会高一点，但是也许你们可以排名第一。

　　大家都可能读过这一本书叫《蓝海》。要成为第一的话，你必须有很好的心理，人们如果用惯了一个东西，就一直要用下去。所以，他们必须有一个吸引力。如果你是消费方面排名第一的话，他们会永远用你。在美国，有一种白色的芥末酱，一般的芥末是绿色的，这个白色的，取得了很大得成功。这个是我们第一个推出的夜间的感冒药，也很成功。这是第一家的咖啡馆，星巴克，这个也是取得了巨大得成功。第一个搜索引擎Google也取得巨大得成功，现在Google已经成为一个动词了。这个是第一个香槟酒，所以他也一直保持着第一的位置。

　　我们谈谈在中国定位的问题，要避免和全球的品牌正面竞争的。这是一个新的产品，尊皇表。这个原来是一个老的瑞士品牌，香港的一家公司收购了。他们以前曾经买过一个美国的手表，现在买这个瑞士的品牌，后来怎么进行定位呢？如何使这个老的品牌获得新的生命呢？如果在中国买一个品牌，你面临的问题就是如何使它获得新生。如果你做好了，这可能是一个非常有效的战略。现在这个表的竞争已经非常激烈了，我们需要将尊皇表与其他品牌独立开。因为瑞士是以手表而出名的，他们买了这个公司以后，下一步就是研究市场。后来我研究了这个项目，这个公司到底是做什么的？他们给我们寄来公司的一百周年的年报，总结了尊皇表的成就。他写了是记载时间的艺术和一百年的风格。现在已经进入了一个时尚的风格了，我问他你核心的能力是什么，你们擅长做什么呢？在整个公司经营周期中，他们总有是一些原创，另外还有一些前卫的技术，他的美学体验可以给我们提供一流的收藏品。他们有一个口号：神圣的灵感，是不是上帝让他们这么做的。他有很多怪怪的口号，这种创意必须是与众不同的。他们要生产出精品，也造就了艺术的杰作，他们有艺术的命名，有艺术的工艺，从1860年开始，他们有这么一些表的品种。因为他是艺术品，不简单是一个手表而已。下一步就是要开发出故事，他们这个表不一定要给人看时间用，通过艺术设计，他们希望赋予这个手表某一种灵魂，这就是故事。所以你的定位必须与传统的一般的手表不一样。我就跟他们讲如何这么做？为什么要只戴平庸的手表呢，为什么不戴尊皇的艺术手表呢。他们还有一个说明书，报时准时的艺术品，以及每个阶段推出来的手表款形。这是一个定位高端的产品。作为艺术品的手表就完全可以卖出很高的价钱，人们认为这个艺术是值钱的，愿意付出代价购买。

　　另外还有一种心理上的原因。可能有的先生也觉得自己是对艺术的，他们能够欣赏艺术，他们希望手表能够与众不同。他希望展现给他的朋友与众不同，这样他们可以得到满足。这就叫差异化，而不是推出最新款形就可以了。所以你即使收购一家公司也要重新定位，使之与众不同。

　　另外进行最新款式进行差异化，谈到一个产品，我们的社会往往趋势人们追求新颖。人们不愿意买那些过时的东西。如果定位你的产品是一种最时尚的产品，这个就是一个非常好的起点。

　　这是一个精彩的案例，叫先进的止痛药。他想说其他的止痛片历史太悠久了，阿司匹林是1899年，我们这个药是运用新技术。所以他现在成为第二大的产品了，拜耳也只是排名第五。当这个产品排名第二的时候，也已经非常成熟了。

　　另外一个就是领导力。格兰士为什么成为领导者，这是一个差异话的战略。因为消费者往往会把你的规模大和成功联系在一起。如果你是这个行业的老大，就意味着你成功，这就是你的一个很好的定位，排名第一了，就家喻户晓了。 　　这是一个非常好的平台，可以向别人展示你成功的经验。我们在这里说一个橄榄油的例子，这个故事是关于怎么和全球的大品牌竞争的。人们一提到橄榄油就觉得是意大利的是最好的，实际并不这样的。你看一下全球橄榄油的产量的话，西班牙是意大利的两倍。西班牙是事实上最大的产商，但是意大利却是感知上的橄榄油之乡，意大利从西班牙买了橄榄油以后放到自己的瓶子里以后，就成了意大利的橄榄油。所以对于西班牙的橄榄油生产者来说，你们一定要把自己的定位重新定位一下，把西班牙作为全球最大的橄榄油制造商，你必须造势。结果现在西班牙就成了第一大橄榄油的生产商，现在依然如此。实际上2000多年前，

罗马人曾经是西班牙橄榄油的用户，现在还是这样的。

　　第二个，就是建立一个象征，让客户知道这个橄榄油是从西班牙过来的。第二部把这个标签放到瓶子的任何一个地方，这样人们就知道西班牙的橄榄油就是最好的了。

　　在中国呢，作为专家的形式出现的话，人们会认为这是专家。我们看一个新加坡的案例。这是新加坡的一个红娘金融公司，其他的公司都已经被一些大的银行整合了，红娘一直是给予中小型企业的一些财务的支持。他们做的广告和宣传说，我们服务的小型企业，之后提到红娘金融专业。另外也可以通过财产或者是遗传这样的情况进行区分或者差异化。

　　看一下遗产，人们一般会相信，如果在过去存在的东西，在未来一定是有市场的。所以你生产产品的时候，就要把这个产品继承下来。比如可口可乐。比如Ming这个词，也可以作为一个很好的品牌，你可以看到王老吉，他也是一种草药，这个草药的名字在170多年前曾经被使用过。再看一下，飞机，汽车，电子和银行业和手表，这些都是他们在过去非常有经验的，比如法国的红酒和香水，中国最大的工厂，阿根廷的牛肉。有一个有趣的故事，关于阿根廷的公司是怎么定位的。你可以看到这个公司生产的机器，这个公司在他的品牌上有一些问题，人们都觉得这么好的技术不可能来自阿根廷的，所以人们对此表示怀疑。所以就让他们不要把公司的名字也设成产品的名字，把公司总部设在SA，之后把地址换到迈阿密。这样整个形象就完全定位了，人们对他的感知就不一样了。
 
　　再看一下对中国的时尚品牌，宝姿1961，是不是应该成为一个纽约的品牌呢？我觉得应该是成为一个纽约的牌子会更好，虽然他以前来自厦门，实际上从时尚的角度来说，从纽约肯定会吸引很多人的关注。首先我们应该建立一定的观点，一定的说法，我们就可以把这个信息传递给大众。之后我们找到这种差异化的概念，找到一种可以区别自己的，而且可以使用户从中受益的，之后我们找到一些事实作为证据，作为逻辑的论据，并且可以展示你的不同。第四点把这个信息传递出去。如果你的产品是差异化的，那么整个世界就会为你敞开大门。所以，总的来说，如果你没有差异化的东西，你就要以比较低的价格进行竞争。

　　众所周知，我们看一下中国的价格战。中国的市场非常分散。19个品牌大家合在一起却不到1%的份额，这样导致大家谁都挣不了钱。你不可能所有的优势都占着，比如美国的联邦快递，实际上他也是牺牲了一些其他方面的市场份额。但是不管怎么样，联邦快递就是非常快速地定位了自己的市场和自己的产品。再看这些牙膏品牌，我们建议给他们三的品牌的战略是针对不同具体的品牌进行广告。有个品牌叫拉坎撒，他的特别定位就是驾驶员，并且对摩托车并不做任何的赞助。总的来说，你不可能使所有人都使一样的东西。比如万宝路，你可以看到万宝路一般是给牛仔设计的，但是路上你根本找不到穿着靴子的牛仔，他们换了一个形象叫万宝路薄荷。

　　这本书给大家介绍市场是什么，营销是什么。接下来，我也想再提一点。要提到皮特这个人，他是寻找业务的。所以大家都在向着新的世纪前进，我也希望大家前途一片光明，谢谢！

　　主持人：谢谢杰克·特劳特大师，我们认为欣赏他的演讲就像看电影一样，非常开心。但是我们觉得还不够，我们想把他留下，请大师上台，我们一起沟通一下，肯定有很多的问题想问。我们有请著名战略营销专家，中国CEO学创建人王育琨先生，他也是经理人商学院的院长，请王先生上台。王先生原来是国务院发展研究中心的研究员，现在是首钢企业研究所所长，著名的战略营销学家，请您代表我们大家跟杰克·特劳特先生再挖掘一下。

　　王育琨：谢谢主持人，也谢谢大家，也谢谢杰克·特劳特生。刚才听了杰克·特劳特先生的演讲我发现一个真理，大师就是大师。今天有一个好消息，有中小企业家要上台来，陈志列先生，他是深圳研祥智能科技有限公司董事长。第二位先生，有请黄海新先生，黄先生是金银岛网交易所CEO。我们知道马云的B2B已经在香港上市，塑造了一千多个百万富翁，下面我们听听黄海新先生跟马云先生竞争的大宗商品的B2B有什么认知。还有一位是超人集团董事长兼总裁应正先生。

　　我问第一个问题，根据杰克·特劳特先生的理论，战略或者定位就是在客户的心智中确立你的品牌的认知，我的问题是，在座的企业家，你们在企业中是怎么认识你们的行业中的客户的心智的。你们客户的心智有什么特点？

　　黄海新：大家好，非常高兴有机会跟大家沟通。我觉得今天谈的创新模式，对我来讲我是这样理解的。第一，创新是手段，不是目的。不能为了创新而创新，我们金银岛网站获得很多创新奖，只有赚钱的创新才是真的创新。第二个，我们企业的目的是什么，可盈利地创造客户满意，得赚钱地创造客户满意。至于第一点呢，我们在创新过程中要赚钱，而且在什么时候推出创新产品非常重要。第二点抓住客户满意，金银岛网交所是提倡大宗商品的交易平台。我们知道未来的客户需求在哪里，未来电子商务已经从信息电子化走上商务子化，最终会走上电子交易，企业最关心是把东西卖出去，所以未来是一个意义平台，而不是信息平台，不是网上的企业BBS。如果在网上做生意，客户关心什么，是货款双向保障，所以我们创造一个硬性的交易模型，把银行请进来了，银行监管货款。同时在全国各地的指定仓库进行缴售。再往下走的时候，我就想让哪些客户用这个产品，让所有都满意的产品，不是好产品，只有让你的目标客户特别喜欢的产品才是好产品。所以我们一定要找突破点，所以我们找到大宗产品的交易平台。石油产品，化工产品，塑料产品，橡胶产品，还有钢铁产品。这些产品标准化比较强，行业内都有自己的标准。第二个流通量比较大，每天我们国家产值几千万吨，上亿吨。从这几个产品做起来，让客户在网上可以做生意。现在我们给客户提供咨询，提供交易，同时我们还提供贷款，把交易融在融资过程中，把融资融在交易过程中，我们每天交易额可以达到15个亿，我收佣金，阿里巴巴是收信息费。我们希望和在座各位一起共享B2B的美好未来。

　　王育琨：下面我们听一下陈志列董事长谈一下。

　　陈志列：主持人的问题是我们在这么多年竞争中是怎么样把自己的产品，品牌，公司区别出来的。这样不得不谈到我们公司，研祥是做工控机的，因为我们是做中间产品的，我们的产品用到了国民解决，包括军用，工业，每一个行业。03年在香港上市，可就是这样，用领导的话讲，在行业内家喻户晓，行业外无人知晓。这样的话呢，有着几十亿营业额，毛利可以达到46%，产品用在国民经济各个行业的中小品牌是怎么样定位的呢？我们做了14年，在我们这个行业没有WTO概念，因为1993年的时候，我们全球做工控机的所有上市公司，都从那个时候陆续来到中国市场竞争，那个时候他们的关税是12%，我记得WTO以后，第一年关税是17%，到2001年我们的关税已经降为零了，所以在中国大陆就是国际巨头和我们本土企业一起厮杀的市场。我先告诉大家竞争的结果，目前前八位品牌里只有我们一个是本土的品牌，中国的品牌第二位排到整个第九。我们在中国大陆市场，在这个行业，在中国大陆的排名是前两名，估计在今年，我们会成为第一名，这就是市场竞争的结果。我们是怎么样逐步到达这样一个位置呢？

　　首先，我觉得在我们这个行业，我的很多客户都一致认为，品质最好的，不是国外品牌，是中国品牌。大家也许比较陌生。我记得我们1998年去德国汉诺威参展的时候，为了省钱，展位是自己搭的。我就去买一个榔头和钳子，商店的营业员问我，你要品质好的还是要品质差的，我说要品质好的，他说你就买我们国产的，要买品质差的就买进口的。到今天我们做到行业前两位这样一个地位是通过提高品质做到的。这就是跟竞争对手的一个分割，就是中国的工控机的品质比进口的好。

　　还有，以往中国企业不太注意品牌的宣传，研祥的品牌并不需要在公众场合宣传的。中国51种商业媒体几乎每期都可以看到我们的广告。但是央视新闻联播里100个人只有0.5个人可能买我们的产品。

　　应正：非常高兴听了杰克·特劳特先生有关企业定位的演讲。作为超人集团我们是83年创办的，我们是在中国最活跃的民营经济区浙江。浙江的民营经济很发达，就会带来很多的诱惑，特别我们所在的地区，在永康，永康每三年就有一个产品可以推向全国。我们超人在这个诱惑力很强的地方，我们20年默默无闻，做着这个小产品的研发工作。目前我们的企业主营产品一定要在行业内达到前六名，根据国外很多的营销理论。如果在一个行业进不到前六名的话，都应该是赔钱的，或者是不赚钱的。我们作为民营企业，如果生存不盈利的话，是对资源的浪费。我们在从事小家电行业是一个传统产业。目前我们的主营项目剃须刀在全国连续九年排名第一，电吹风第二位。取得这个成绩，一个是得益于改革开放，第二个，我们不断创新。我们从事一个传统产品的企业，我们是全国140个全国专利示范基地之一，我们有300多项专利，发明专利有十几项。现在我们在全球排第四，排前三位都是跨国企业，第一个是飞利浦，第二是吉列，第三是日本的松下。我们20多年以来我们经过不断的市场调查。1998年在德国科隆可展览会的时候，说你们每年都来参加展览，但是我们只认识飞利浦和博朗。我说你们有什么建议，他说荷兰飞利浦的剃须刀设计的时候，整个产品都是带曲面的，但是他它后面有一个曲柄，你要剃长胡子的时候，就要拿镜子，头抬起来。博朗呢，是可以把剃刀推到表面。他们说你们能不能把这个两个优点结合起来。我觉得这是消费者反应出来的声音，觉得很好。第二天在展览会的时候，我就说，我们有一个新产品，第一个是曲面的，第二个，可以剃刀可以推到高位。他们说这个很好。后来我们就经过法国的一家公司和韩国的几个公司跟我们一起合作，用了三年的时间，使这个产品推出来了，在04年的时候，我们在芝加哥的展览会上引起了轰动。我们和飞利浦虽然有差距，但是我们用差异化使我们的国际份额一步步得到发展。谢谢！

　　王育琨：谢谢应正董事长，应正董事长不只是区分了顾客的认知，而且抓住顾客需要的产品，生产出客户想需要的产品，他就是巨人。谢谢三位一线企业家，这三位一线企业家他们案例还没有被媒体狂轰乱炸过，也没有被别人点评过，您能不能给我们进行一下点评。

　　杰克·特劳特：我对你们这个行当不太熟，剃须刀这个事情非常有趣，他们的战略是很聪明的。另外两个好象更远了一点，我不是很清楚，但是剃须刀这个市场我是有点清楚的，他们的竞争对手都是世界最大的厂商。

　　王育琨：下面这个环节，我请三位每个人向杰克·特劳特大师提出一个各自关心的问题。

　　黄海新：杰克·特劳特大师，您的理论来自实践，实践又指导理论，世界上只有一种是永恒的，就是变化。现在互联网的应用越来越强了，前十年是互联网影响我们生活的十年，未来十年里互联网对电子商务有哪些影响？或者我们如何做好电子商务企业的定位？

　　杰克·特劳特：我不知道，但是我对互联网谈谈看法，这是一种新的工具。它是不是改变一切，我没有把握。变化是永恒的，但是也是慢慢的。

　　王育琨：杰克·特劳特大师的回答非常好，这个互联网只是丰富了到底人们心智的一个途径。

　　陈志列：我们设计这个名字EBOC，我想现在问大师的意思是，我们要不要把这个牌子包装成美国制造。在奥运会提升了中国的品牌形象的背景之下，我们是需要一个中国制造的品牌打海外更强呢，还是包装成美国制造的品牌打国际市场更棒呢？

　　杰克·特劳特：我觉得是这样的，你的技术品牌是在美国制造是很好的，至少在阿根廷那个案例中是非常成功的，你们一想在那儿的，就肯定有一个很好的感知。所以我觉得应该选一个代表性的地方，美国，毫无疑问。

　　应正：我们超人肯定要进行国际化的进一步经营，在进行国际化经营当中，要推出自己超人品牌过程中有什么好的建议呢？

　　杰克·特劳特：坐在这儿解决这个问题比较难，比如在德国你运作非常成功的话，你知道德国有布朗品牌，德国的工程机械非常出名，如果你在德国的市场能够成功的话，我想再进军其他地方就更容易了。因为在德国竞争这么强烈的市场获得成功的话，也是一个资质。比如你说我们在德国有非常好的产品，并且可能差距了德国的产品，这些都是你的资质。当然你需要用非常好的设计，你需要一个品质的证据。比如找到一个让别人眼前一亮的东西。设置你建立一个独立的研究，比如说这些人试了三个不同的品牌，结果最好的是我。

　　王育琨：谢谢杰克·特劳特大师。谢谢大家！

　　主持人：感谢大师的现场办公，帮我们解决了很急迫的问题，给我们留下很深刻的印象。黄海新先生基本上是“一网情深”，一上来就说他的网。应正先生是“因须而动”。陈志列先生在品牌和中国制造之间一直在思考。感谢大师，感谢三位企业家，感谢王育琨先生。

　　下面再次介绍一下陈博士

　　陈明哲博士是全球商业思想界近几年升起的一颗明星，而且迅速跻身世界大师之列，陈博士将与2007年11月20号到21号在意大利米兰举办的事业论坛上，陈博士将与科林鲍威尔和格林斯潘以及克莱顿一起作为嘉宾出席。我们期待陈博士下午给我们带来精彩的真知灼见。

　　(颁奖)

　　主持人：感谢广东格兰士为本次年会的鼎立支持，我们经理人也会一起努力，把CEO年会打造得更加成功！谢谢！