老子有句话：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”市场红火时，企业充满机遇；经济回落时同样存在机会。企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上，提供了难得的机会。

    2008年，对于中国来说，是一个大悲大喜的一年，雪灾、地震、奥运、金融海啸，全国人民心情都像在坐过山车似的一会升到顶点，一会又跌到谷底，对于中国饮料行业来说，2008年也是一个非常跌宕起伏的一年，07年开始的达娃之争到08年还未结束，而可口可乐又虎视眈眈的盯上了汇源果汁，如果收购成功，可口可乐将成为中国果汁业的领头羊。

    乳品行业的高速发展在08年踩了个急刹车，三聚氰胺不仅让中国极具影响力的三鹿眨眼间破产，国内大多数乳品企业面临着大量的产品回收，消费者索赔的状况，只有完达山和一些区域型的乳企业可以幸免。不可否认，三聚氰胺事件让中国乳品业面临着前所未有的消费者信任危机。

    笔者认为，在金融风暴席卷全球的时候，中国也不能独善其身，虽然中国饮料业主要市场在国内，相对来说影响不会有出口型企业那么大，但是随着人们收入水平的降低，市场空间会有一定的萎缩，09年对饮料行业来说，是一个非常难熬的一年，如果在这段时间市场份额丢失，那么，再赢回来的付出的代价就比较大了，如果能够把危机转化成机会，那么企业不仅可以稳定住自己原有的销量，同时还能够进一步扩大自己的市场份额。金融海啸对多数行来来说其实就是一个洗牌的过程。坚持下来的，会做得很好，坚持不下来的，就只能关门大吉了。

    一些饮料企业把产品销路不畅、效益下跌等都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，这将犯历史性错误。面对经济回落的严峻形势，企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济不景气，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。因此，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。

    企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓、创新是竞争力的灵魂、合理的财务结构是竞争力的保障。

    笔者认为，饮料企业应该自问如下问题——公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？在生产的众多产品中哪些是能赚钱的，哪些是不赚钱的？要不要调整？市场结构是否合适？是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场？在国外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？公司实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？

    作为饮料企业来说，如何能够在金融海啸席卷全球的时候独善其身而又有所作为呢？谭小芳老师建议从几个方面去思考：

    一、降低运营费用。

    二、提升品牌价值。

    三、有效使用推广费。

    希望我们饮料企业改变传统的一些营销观念，让消费者参直接参与其中，同时在产品、渠道等方面不断进行创新，这样才可以安全的渡过全球的金融风暴。

    （交广商学院首席培训讲师 谭小芳 联系方式：13733187876）