2009中国CEO年会
时 间：2009年9月5日上午
地 点：中国大饭店
网络直播：新浪网

互动论坛：寻找中国未来企业发展的核心驱动力
互动嘉宾：  唐·舒尔茨  整合营销之父            唐  骏    福建新华都总裁
            徐少春     金蝶集团 董事局主席      佟景国    华景咨询总经理

主持人：

感谢徐少春先生的精彩演讲，下面进行互动论坛，主题是寻找中国企业的核心竞争力。有请互动嘉宾，唐舒尔茨教授、唐骏先生、徐少春先生、何春盛先生。本场论坛的主持人是华景咨询总经理佟景国先生，有请各位！

佟景国：

各位中午好！

今天上午终于从天上讲到了地下，接下来的互动讲一些细的东西。可以说，中国机会已经成为共识，无论是政要、学者，还是国际名人、国内名人都这样认为，昨天我们乘坐北京的的士，连北京的的士司机都这样认为。但中国的企业对于我们中国意味着什么？中国的广大市场会不会成为中国的广大机会，这个问题引起了深刻的反思。我们反思什么？

第一个贩私，反思我们未来的成功模式，刚才徐总给我们分享的那些成功模式，在未来会不会成为中国企业成长的驱动力。简单回顾一下，过去的成功模式，企业的成功驱动力，说白了过去三十年就三点，三十年就做了三点，第一点就是我们抢占了市场。所以说我们农村包围城市，灵活机动抢占了市场。上午唐舒尔茨建议我们下一步实施的营销模式，实际上在过去30年来我们中国就是的营销模式。这样的营销模式会不会成为我们下一步争战中国企业的重要工具，这是我们需要思考的。常常说三十年前中国人下海了，三十年后的今天中国企业下海了，下的什么海？就是中国企业国际化竞争的残酷之海，我们在这些中国人能不能在还里有用。

第二个反思，尊重个体利益的机制，上午唐舒尔茨已经跟我们分享，可以说东方注重团队，传统的经济模式注重的是否定个人利益，但是像我们徐总这一批迅速成长的优先企业，打通了利益绝缘，将利益迅速聚集成一批英才，中国企业做起来了。接下来中国有多少企业能请的起像唐骏先生这样的职业经理人同他共同发展，这个动力能不能得以延续？

第三个反思，我们的企业，中国的人才模式，曾经我花了十几年的时间研究一个课题，跟踪微软的三任总裁跳到中国民营企业的落地过程，也跟踪过IBM173人跳到民营企业他们的认知过程，大家都得出一个结论，这些企业培养的是齿轮式的人才，但是推动中国企业快速发展的是发动机式的人才。这种人才能不能继续？

我们对现状也进行了反思，现在的中国企业面对着中国式的机会，到底面临一个什么样的残酷现状？我们国内游规模的企业是这样一个格局，有规模的外商独资企业是47万家，国企是21万家，成长性企业像徐总这一批成长性企业是66万家。这样的一个格局下，我们接下来是中国机会到来的时刻，我们要重点讨论像徐总金碟这样的企业他们如何争战未来，或者他们这样的企业在未来继续获得成功，从10个亿让金碟发展成100个亿美金的核心驱动力是什么？今天我们就需要问计与在座的四位专家和我们共同分享。

接下来第一个问题请教唐舒尔茨先生，整合营销能给我们未来企业的成功怎么提供这种动力？

唐舒尔茨：

首要的一点对于整合营销理论，就是我们要对世界有整体的把握，我知道管理在任何方面越来越重要，而且我们也认识到世界的相互依赖程度，越来越重要，国家的边界越来越消失和淡化。这就意味着我们需要考虑，我们需要往后退一步有整体性的战略使我们的企业能够满足世界上80%人的需求，而不是关注20%人的需求。我想这是过去几年我们一直在学习的，但多数的西方国家，他们主要关注的是世界20%人的需求，可是我的问题就是由谁来发展80%人的市场，我们要通过怎样的营销和传播的战略来满足另外80%市场人的需求。

佟景国：

国内的市场如何更好的驾驭和成功，有请徐总给我们分享一下他的预测，预测金碟如何抓住中国市场机会。

徐少春：

刚才唐舒尔茨先生讲，怎么抓住80%的市场或者说顾客，这是一个非常有意思的话题。我想现在互联网这么发达，只有基于互联网去展开基于互联网的营销，就有可能抓住那80%的市场。或者说在制造业领域中，进行个性化的，大规模的交付和定制，这也是我们的趋势。金碟有一个像互联网的软件和服务公司正在转型，我们也发展了友商，基于友商，我们为大量的中小企业提供管理服务，从一年来的实践表明，看起来业务非常好，我们的注册用户已经到一年多的时间，到了三十万家。我也希望有一天中国在互联网中的应用，除了游戏之外，能提高社会生产力的管理服务。

对于这一次金融风暴给中国企业带来的影响，我认为这是一次很好的机会，这也是未来不到十年时间，中国企业会越来越重视管理，重视管理解决方案的服务。软件企业在过去中国不是很大，那是因为过去大家对知识产权、管理并不是很重视，通过这次金融危机之后大家会越来越重视，软件服务业在中国发展的潜力是非常大的。

佟景国：

我们在座的有一位杰出的职业经理人，咱们做一个时间的背景假设，现在你是微软的中国区总裁，明天你到盛大，后天到新华都。如果时间倒退，明天你能给盛大带来什么，后天能给新华都的发展带来什么？

唐骏：

可惜时间很难倒退，如果我不加入盛大，盛大就不是今天的盛大，如果只是现在的盛大，我能加入盛大能带来什么？我相信我会给他带来一些产业的整合。因为我们看到盛大现在在这个产业当中，已经扮演了非常重要的角色，因为盛大拥有了足够的资金，有足够的管理平台，有足够的技术平台，而中国网络游戏市场空间还是很大，为什么不能做成像微软这样的，不能叫垄断，相对来说有更多市场占有率的东西。通过什么？自身的发展是一个方面，第二个可以通过收购兼并的方式来做。

我在新华都一年的时间，我相信时间倒回，新华都定位是多元化的、投资型的控股型的公司，我们的目标才刚刚实现，五年以后看到新华都的整个蓝图是非常不一样的。

佟景国：

整合和投资是一个驱动力。在座的有一位是在世界细分领域的小巨人企业就是我们的研华科技，由何总谈一下，接下来在中国市场上，您认为在中国接下来的机会中，国内还有一个叫研祥，对于您来讲，推动您发展的机遇竞争是什么？

何春盛：

大家好！非常荣幸和台上的四位专家在台上一起探讨。我们中国有全世界最多的人口，全世界最大的市场，可是凭借的竞争是什么？我们有最优秀的工程师，我们每一个人都是最努力的。在8月份休假的时候，我要找分公司的同仁开会就找不到了。找他们，他们说在休假，你们的业务不是掉十几个点了吗，怎么还休假。看看我们的中国人，没有一个人在休假。反过来看我们中国企业机会这么好，我们有这么多好的条件，可是在面临西方企业竞争的时候，我们到底得到了什么便宜？

整个产业链从研发、制造、行销到品牌，我们到底在哪个领域，我们在制造方面勉强，有好的工程师，有好的劳动力，在制造上领先。可是在研发、行销上，刚才两位提到，我们要用产品创新、服务创新，行销要整合行销，这是一个因特网的世界，我们怎么把中国人的聪明才智应用到创新上。我想借这个机会呼吁一下，我们大部分其实都不是老板，从某种角度来讲。我们期待中国企业能够走出去，我们不要溺爱我们的企业，某种程度上我们太溺爱我们的企业，我们没有要求他，所以他不知道，没有进步。这是第一点，我们应该要求他，只有要求他，才会进步。

第二，中国的企业是研祥和我们研华，这两家企业不能在同一个水平上的，我们是他们10倍的营业额。中国做生意不应该完全靠政策跟靠关系，而应该靠你的核心竞争力，只有核心竞争力带来最终的成功，关系跟政策都会改变。

我的建议是说，这是一个我们很好的机会，21世纪是中国人的机会，别说跟本土企业竞争，跟外国企业竞争，怎么走出去，谈到怎么发展全球的品牌。我们从最近几年中国的企业从并购海外的品牌，想要发展国际化这条路，看起来不是一个成功的一条路。我的建议是说，我们应该更扎扎实实的，一点一滴的来发展我们的品牌。不管怎么发展，要把我们的员工照顾好，就是以人为本，以人为本报是贴在墙上看的，只有照顾好每一位员工，他对公司满意，才会全心全意为公司服务。才不会今天跳这边，明天跳那边，人才就不会为人所用。

佟景国：

何总面面俱到。接下来分别问几个具体的问题，前一段时间我做过一个案例，女装行业的国内著名品牌，这是什么案例？这位老板给我的课题是什么？说我的女装能够覆盖21岁到50岁的女性，接下来我给他调查，在消费者和潜在的消费者心中他的女装品牌是什么样的价值，当我调查到在32周岁跟36岁白领女性的时候，我就有一个问题，30%多个人是这么回答的，你为什么消费这个品牌的女装？她这样说，是没有办法，如果我有钱，或者我个人收入足够高的话，我会去消费宝资，如果我再有钱会去消费LV，消费阿玛尼。可以说国内的女装品牌，已经在这个年龄段的女性心目中代表的是无奈。请教，唐舒尔茨先生，您认为像我们本土的一个服装，在这个年龄段的客户中已经成为无奈的地位的情况下，怎么进行品牌营销，或者您有什么具体的建议？

唐舒尔茨：

我想必须要了解的第一件事情，就是21岁的和50岁的妇女是很不一样的，我觉得她们之间不同的地方太多。如果我们说，某一种服装是供某一个人群的话，我们可能认为那某一层面的人群都是一样的。比如说我们认为，某一类服装对于中国服装，对于南美人都是一样的。这是不对得，我们应该认识到在人群中还有更小的人群，不同人群中他们的需求是不一样的，如果你能知道他们不同的需求，你就能成功。做人口调查，这是西方国家常做的事情，但我想说的是，在往前走的过程中，你还需要不仅从人口的角度去理解你的客户，还需要从其他的角度去理解他们的需求。最后我还想说一点，在中国的管理有一个很大的不同，就是他们非常渴望得到成功。我想在世界其他地方，没有这么大的愿望。我想我的三个同事，他们对于他们的企业都有很大的激情，而激情是取决管理的很大因素。

佟景国：

唐先生以自己的企业提出了一人模式，根据我的实践过程中，企业家或者各级管理者也有一个担心，带来一人体系效率的同时，也会存在着事业基于一人的危险。请问唐骏先生，如何处理一对一的体系？

唐骏：

一对一还是有一个制度体系在里边，需要制度来实现一人管理的模式。第二个是什么？也就是说我们对用人方面，企业最关键的是什么？企业最关键的是用人，必须要用对、用好，这两个事我们作为管理者，管理者最重要的，管理是相通的，任何一个行业的管理都是相通的。我们只在做一件事，一旦管理好了，任何一个行业、任何一个产业，对于我们最高端的管理人来说没有太大的相差性在里边。

佟景国：

把对人的管理更多的归还给制度。可以说徐总在管理行业，尤其是我这里谈到的规模型的，成长型的这60万家企业，金碟是非常高的覆盖率，可以说这也是具有非常生命力的一个群体。但现在也有一个担心，我们徐总致力于管理模式的总结和提炼，认为我们如果过份的强调中国管理模式，会使中国企业的管理失去开放性，甚至失去成长的空间。徐总怎么看待？

徐少春：

我讲的中国管理模式，他更多的是从实际的角度来看，他不是一个落后的概念，是根据中国的市场环境的一个创新的概念，我们也不排斥西方的观念。我特别同意唐总讲的简单化管理，把每一个岗位的驰骋流程结构定义好，但是简单化管理的背后是一套非常系统化的管理模式。我们在中国，相信一定会有中国的管理模式，比如说在美国，过去有福特的生产模式，有戴尔模式，在日本有丰田模式，但我相信在中国再过五到十年也一定会有我们中国自己特色的管理模式，因为中国的消费者在全世界也是非常特别的。

另外，金碟公司也在不断的总结和提炼管理模式，其实主要还是想建立一个知识库，能够把管理的制度、管理的流程，把这些标杆的企业都放到企业，让更多的中小企业进行对调，这样使得我们中小企业的管理不是学习人家只是一个概念，而是学习人家非常体系化的一个制度和规范。

佟景国：

这个对调，您总结出来的是过去三十年的经验，接下来的企业需要新的管理系统、新的管理标准，是不是这样越对调越落后，就像有一些现象所存在的，我们的何总有什么建议？

何春盛：

金碟企业的经验不管是在美国、在日本、欧洲、台湾、香港，经营企业都面临几个大的趋势，第一个是全球化。我们看到这一次的金融危机，我认为基本上是全球化导致的，因为全球化带来了激烈的竞争，带来了全球分工体系的建立。所以当一个地方处问题的时候，其实你不管在哪里，都不可避免。从这个角度来看经营企业、企业管理，我个人认为管理没有西方式的、中国式的，管理都是人，管理的目的是服务客户、服务员工，管理都是一样的。但有不一样的是，有不同的文化我同意这一点的不一样。刚才徐总提到，不管是什么方法，这些方法其实都是美国人在用，中国也可以用，这就没有所谓的中国式的管理跟西方式的管理。把企业经营好就是大道理。

佟景国：

接下来问唐舒尔茨先生一个问题，唐舒尔茨刚才在报告中谈到了一点，要鼓励我们企业做强，不要简单的追求市场份额等规模指标。可以说，现在国内中国企业也有一个看法，认为这是一个猪猡模式，什么是猪猡模式？我们的企业规模还非常小，如果停止了这种对规模的追求，对规模的成长，可以说使中国将来遍地布面一个一个的企业猪猡。唐舒尔茨先生怎么看待这个问题？

唐舒尔茨：

我想每个公司、每个组织，都是从一个人开始的，都是从小企业开始的，他不可能说一开始就是一个大企业。是通过企业家的远见、眼光才能把他们着急在一起，看看国外的大企业他们都是从小企业做起的。比如说盖茨，他的微软可是一个人开始的。还有一些汽车制造商，都是靠有激情、有远见的人慢慢走到一起做大的。大家考虑的一点，世界是由人构成的，也是由人构建的，有人才能有能力发展。管理的关键就是发挥人的特色、发挥人的长处，否则这个企业就不可能成功。

传统，在制造业都是讲他的规模，现在我们又看到企业运作有完全不同的一些方式，不仅仅讲究规模，还讲究增长。当然，我们过去的一些概念，在今天也许不再适用了。我想真正重要的，就是要看到企业的未来。而企业的未来，最终还是靠人。要靠有眼光的人，有雄心的人，有能力的人。而我每一次到中国人，都能发现中国人身上有这样的特制。

佟景国：

用最后一个话题来结束我们上午的对话。金碟现在做一个很大的事情，总结中国管理模式，假设我们唐舒尔茨先生是他的管理模式在中国管理品牌推广的一个顾问，我们唐舒尔茨先生会给出什么样的建议，唐舒尔茨做主顾问，唐骏先生、何总一起给我们徐总的梦想提供智慧服务。首先有请大顾问唐舒尔茨。

唐舒尔茨：

昨天晚上我们在宴会的时候已经讲到了，我认为中国存在好的模式，关键的问题在于他没有进行很好的发展，也没有进行很好的宣传。西方对于中国的模式，有快固定的城市的看法，他们总是坚持自己的方式。认为中国的模式不可能胜过西方模式，最关键的是中国要巩固自己的模式，关键是要关注自己做的好做的强的事情，这种模式自然而然会被世界所接受。我们的管理人应该找出中国特色的管理概念，并且跟全世界的管理人进行分享。

佟景国：

唐先生横跨东西方，对中国的管理模式，在全球品牌的推广，请问唐总会给出什么建议？

唐骏：

让西方人接受是比较困难的，东西方文化的差异，他们觉得中国人的管理还是刚刚的一个起步阶段，就形成一套管理模式让我们西方人接受，这是非常困难的。怎么办？首先要把徐总的管理模式在中国得到了相对程度上的普及，然后再找到美国的，或者说欧洲的几家公司得到应用。西方人喜欢用一个事实来说服他，比如说把这个企业，我告诉他做好了，介绍到微软，微软也按照徐总的管理模式做出来，原来微软用中国的管理模式做的也很好，我相信在美国人心目中就会更加接受微软这种照搬的做法，其他人也会很愿意接受。

佟景国：

何总也是全球遍地跑，您有什么建议？

何春盛：

如果我要给什么建议，刚才徐总的报告中已经讲的非常好，唯一没有看到的一点，我们应该努力推动中国企业的社会责任。我为什么特别提出社会责任的议题，社会责任首先是围绕人，作为一个企业要对人负责，对员工、对股东、对顾客负责，就不会产生三聚氰氨事件，就不会大批解雇员工，坑股东钱的现象。社会责任还应该体现对环境、对社会、对国家，甚至对地球的爱护。

佟景国：

我们都给徐总的梦想给出了很好的建议，请徐总评评分。

徐少春：

我的收获最大，这么多顶级专家给我提建议。我需要特别说的一点，刚才特别强化中国的商业伦理和管理哲学，这里边包含了社会责任。中国模式其实是存在的，但是我相信这也是一个很漫长的过程，中国的企业除了把自己的事情做好之外，还要对本行业的模式做出贡献，对中国的模式做出贡献，我觉得这样的一个社会就会不断的进步，也会有更大的意义。其实推广的意义，不是把以前5000年老的旧的东西翻出来，不是这样，我们需要在中国当代进行创新，并且走出自己的一条路。非常感谢！

佟景国：

今天我们在这里开始讨论推动中国企业未来发展的一个核心驱动力是什么，这个话题今天才刚刚开始。可以说，当我们还停留在回顾过去30年成就的喜悦中时，可以说当我们还在满足于当前中国在世界力量中崛起的时候，实际上我们国内本土的企业，尤其是这些高成长企业面临着很多重新的思考和重新的选择。可以说，这些企业在思考下一步发展的时候，他们仍就是迷茫的，今天我们唐舒尔茨给出建议，唐骏先生、徐少春、何春盛先生都给出建议。这个话题，希望接下来有更多的深入思考，今天的会议给大家起到一个抛砖引玉的作用。希望，把我们从对过去30年的成就中，带到未来得发展中。可以说，需要把我们国内从当前中国的地位转化成到将来一个企业全球的地位，让中国巨大的市场成为世界的八国联军。这是我们带给各位的分享。

谢谢各位！