使博格华纳在中国亏损6年后，搭上赢利快车 

一年多来，全球汽车动力传动领域制造业巨头、世界500强企业美国博格华纳（Borg Warner）的中国区总裁谈跃生，一直扮演着公司在华定海神针的角色。他并不想自己做得如何伟大，但是经济危机导致他必须向伟大更靠拢一些。

从去年北美爆发汽车工业危机以来，全球汽车产业链几乎都同时陷入低谷，而在集体失色的情况下，“博格华纳显然要比其他企业日子好过一些，因为博格华纳一直恪守严谨的财务制度，在最困难的时期，这让博格华纳仍有充足的现金流来支持企业持续发展。”在博格华纳待了14年之久的谈跃生对《经理人》说。

博格华纳第一季度业绩显示，公司现金流与资产流动性呈现良好态势。销售额达到8.195亿美元，同时，截至季度底，手头还持有现金9080万美元，并且完成了3.738亿美元的可转换优先债券的发行，现正致力于2.5亿美元循环信贷额度的18个月延期项目，而净资本负债率也不高，仅为24.2%。

在仍未见曙光的北美汽车产业中，博格华纳通过财务杠杆的绝地反击，给其分散在18个国家的64个制造和技术基地的子公司带来了一轮振作力。

留下一颗发芽的种子

如果1995年谈跃生没有在美国加盟博格华纳，博格华纳在中国也许是另一番情景。当时博格华纳聘用这位中国人的理由有两条：首先，看重的是谈跃生过去10年在中国和美国的商业经验，关注其创造的“三个第一”— 谈在任职于上海国际信托投资公司（现上海国际集团）期间，帮助美国3M公司建立了外资在中国境内第一家独资企业—3M中国，并打破当时只有中国银行做政府贷款的历史，引进瑞典政府贷款，从而让上海吴淞化工厂获得采购进口设备的2000万美元急需资金。另外他还是上海第一条地铁1号线的中方主要谈判人；其次，就是其在美国明尼苏达州圣托马斯大学获得MBA学位后，在美国联合技术公司（United Technolog）担任高级经济财务分析师的2年实战经历。

实际上，博格华纳聘用谈跃生的目的就在于，要一个不仅熟悉中国市场环境，同时又对美国商业文化有足够理解的人，推进和开发中国业务。

1999年，公司决定将已经熟悉各个管理环节的谈跃生派往中国。此行可并不轻松，此前博格华纳在北京的第一家合资公司持续亏损已达6年之久，博格华纳对中国几乎失去了信心，派谈跃生的目的在于为撤出中国市场做风险控制和财务清理。

不过，谈跃生发现博格华纳在华发展一直不顺利，集中起来，和公司一直坚持的嫁接美式管理，缺乏在中国市场的开发力度和灵活性有关。2000年底，在谈跃生的坚持下，博格华纳在撤出前合资公司的同时再度成立新的合资公司—北京博格华纳传动器有限公司。“与北汽总公司的合作，只有25个员工，当时看起来非常微小，市场也忽略这家公司的存在，不过它却为博格华纳在中国留下了种子。”

谈跃生对博格华纳在华的第一次出招，就是将公司原来主力制造摩托车手动变速器转为生产和力推更高技术含量的四轮驱动系统产品，以适应当时刚进入发展期的SUV汽车厂家的需求。但是当时也面对了一个挑战，就是中国生产SUV的整车厂家只有3至4家，根据当时的估计，如果博格华纳全部“吃下”这些厂家分动器的需求量，也只有10000多台，而按博格华纳北美大批量生产运营的惯例，“凡销量不能达20000台的任何项目，就绝对不能为其投资”，但是谈跃生认为中国市场有别于北美和欧洲市场，在未来的几年里，很少有单一项目达20000的可能。这里的客户和市场都需要“培育”，博格华纳要和他们共同成长。为此北京博格华纳为全国几十家自主品牌的SUV提供数量不等的四轮驱动系统产品。受中国经济的发展推动，SUV汽车厂家在中国开始发力，谈跃生的“培育”已给公司带来了10多倍业绩的增长。

谈跃生当初为博格华纳留下的这颗中国种子，在经过发芽和加速成长后，为其抵御2008年经济危机寻得了难得的一片绿地。

修正美式商战逻辑

2008年1月，谈跃生升任集团在华总裁，9月份即遭金融危机爆发，不过在解释其何以使中国公司仍然保持2位数的业务增长时，谈跃生表示，一方面是得益于博格华纳创新技术产品以及相应的中西结合的商业模式，同时也和财务成本控制有关。

从产品来看，2008年3月份，博格华纳的合资公司—华纳圣龙（宁波）有限公司的新工厂在宁波鄞州区开业，以每年120万套硅油风扇离合器的产量，为国内整车商的节能降耗提供了有力支持，推动了产品销售，而与其毗邻的独资公司—博格华纳汽车零部件（宁波）有限公司则出产著名的3K牌及Schwitzer牌涡轮增压器，以及Morse Tec发动机正时链系统，为整车商在推其新款中高档汽车提供更强劲的动力。另外，“我过去经营的北京博格华纳汽车传动器有限公司则矢志不渝地为中国本土SUV整车商提供先进的四轮驱动产品。”谈跃生发现，来自北美的汽车产业危机对于中国汽车产业来说，更多的是心理恐慌，而其实际影响是短暂的，因为中国汽车消费仍然是处在硬需求状态。

而在推进适合中国市场的经营模式上，从2003年接手北京公司开始，谈跃生一直在修正和完善着博格华纳在中国市场的传统做法。按照传统做法，在整车商特定的配件需求下，作为供应商，博格华纳必然要求有承诺的最小需求量，同时要求对方支付前期开发费用，以控制风险和成本。但这与中国自主企业的习惯做法差距甚远。针对不同的项目，谈跃生的做法是，在严格的财务风险控制下，分析对方整车商的经营状态和市场前景，在取得分析判断之后，与客户共同承担开发风险。并同时引入本地技术资源压缩产品开发周期，让整车商得到利益，同时争取整车厂的全面合作和支持。按照谈跃生的说法，这种改进后的做法，更能与客户取得共识并达成共赢的战略合作。不想完全否认美国经营体制在中国的有效性，谈跃生表示，“中国市场应该有适合本土市场的做法。”

另外，从金融危机爆发开始，从母公司开始的多轮管理成本厉行控制决策下，变动人力薪酬成了集团的统筹行为，不过，谈跃生则在中国公司执行了一个“中庸”办法，即不降也不升。“我们的全球总裁第一次自降薪酬10%后，在第二轮全员降薪中再降了5%，这让中国公司员工感到担忧，”不过，以把博格华纳坚持中国特色为主要战略目标的谈跃生来说，维持和稳定中国公司薪酬水平，既顾全了集团大局，同时也为企业持续发展考虑。谈跃生告诉《经理人》，在金融危机中，相比竞争企业，博格华纳有四个与众不同：以技术领先引领成长；客户众多布局全球，也因此风险分散；关注于成本控制；投资严谨。其中有两个与财务直接相关。“尽管我们维持了薪酬成本，但是我们会更注重其他管理成本控制。比如国际商旅控制，采取更多电话会议，更多采用网上途径进行业务管理和沟通等。”

不过，在带领博格华纳中国公司继续前进的步伐中，谈跃生还面临两大挑战：其一是去年以66%的入股比率，与由发改委牵头、国内12家汽车厂商组成的中发联投资有限公司，共同成立的DCT项目合资公司，最终能否战胜其他自动变速器技术路线诸如CVT技术等，成为市场的技术领导者？其二，则是在推动博格华纳本土战略上，能否降低目前外籍高层占60%的比率，推动管理层本土化？

对于前者，谈跃生表现得很自信，“即使没有与中发联合资，我们也准备在独资厂生产DCT核心模块。”目前，博格华纳在全球的双离合器核心模块工厂都在欧洲，但分布在不同国家，中国大连的在建工厂是惟一一家把三个核心模块（双离合器模块、控制模块以及扭震减震器）放在一起生产的，初步年产能力为50万套，而规划产能则达到150万套。

对于后者，谈跃生最近提升了两位中国籍员工分任不同业务的副总裁，按照谈跃生的计划，虽然目前大多数高级领导和重要技术领导均由外籍外派员工担任，但公司已在制定培养本土领导团队和关键技术领导的计划。随着中国业务的持续快速发展，中国技术中心的落成，培养本地领导人势在必行，“这也将成为我的最大挑战”，谈跃生对《经理人》表示。 （沈伟民  ） 

附文：

把竞争当作创新的游戏 

“只要做生意就一定会有竞争。有人把竞争视为战争，但我把竞争当作创新的游戏，如果我们在市场上一直领先，游戏就会非常乏味。所以我很乐意迎接挑战。”谈跃生说。

在他看来，要把从跨国公司到本地企业的竞争对手都当作合作者，从他们那学习经验和教训。“我们的策略是与他们合资，利用共同的平台，以领导型技术换取中国更大的市场份额。竞争与合作可以催生创新，开放市场容量，这是一个双赢的好事。”