· 企业由销售产品变为销售服务。产品是服务的不可分割的一部分，但价值的基础是服务。

· 企业与消费者的关系由交易型变为服务型。

· 当制造商向车队老板销售轮胎时，这种类型的生意就是企业对企业模式（B2B）。然而，当轮胎制造企业向司机提供反馈意见，以改善其个人的安全驾驶意识和技能时，看起来更像是企业对消费者模式（B2C）了。在这种新的竞争领域，B2B和B2C的定义融合了。

或者让我们看看制鞋业。多少人曾有过找不到合适鞋码的经历？自从鞋子开始批量生产，我们就一直在努力适应生产商定下的尺寸和形状。然而，这种情形也在发生变化。

不妨设想：鞋店用数码相机或扫描仪准确地测量你的双脚，然后将测量信息传送到工厂。10天后，你就能拿到专门为你定制的鞋。芬兰的一家小型家族企业波马芬公司（Pomarfin）正在试验这个设想。它依托意大利的一家名叫Mazzucato的设计公司来保持设计方面的领先地位，又利用爱沙尼亚的工厂来降低生产成本。公司直接派人与顾客打交道，测量顾客数据。芬兰的软件开发人员则负责开发扫描技术。

竞争领域正从以产品为中心的价值创造（如轮胎）转移到了以个性化体验为中心的价值创造（如根据应用的使用情况和影响轮胎磨损程度的驾驶习惯进行计费）。

价值创造的基础也在转移：以前是一家公司要具备全部资源，现在则是依赖不同种类的供应商一起来提供服务。例如，为了实现N=1，芬兰公司波马芬就依托了意大利设计师、爱沙尼亚工厂和芬兰软件厂商。资源来自各类供应商，即R=G。

接下来，让我们看看这两个关键原则的含义。

原则1：N=1

个人是体验的中心。价值创造必须以消费者个体为中心，即理解每个消费者的行为、需要和技能，并与其一同创造属于他个人的独特的价值主张。在N=1的世界中，那些传统的企业要面临几大新的关键需求。

灵活性 企业必须有灵活性，其中包括重新配置资源的能力。例如，保险收费可以建立在对每个病人进行风险评估的基础之上。保险公司可能必须与伙伴公司协商，做出统筹规划，在不断更新病人信息的基础上确保在相应的地理区域内有足够的眼、肾和心脏护理机构。

质量、成本和体验但是灵活性并不意味着低质量或高成本。你必须在质量上保持高水准。也就是说，性价比将是一个持续的衡量指标。而且，如果我们的目标是提供面向所有人群的产品服务，就必须让穷人也消费得起。让穷人也成为积极消费者，这将引起商业模式上的突破性革新，如25美元的手机或30美元的白内障手术。

复杂性所有这些都将把复杂性提高到新的水平。这种复杂性只能通过先进的技术系统及其从属的商业流程来管理。实时分析理解能力需要达到什么程度，才能抓住时机在收益上产生突破？怎样才能让管理者积极响应这些信息？对管理者来说，凭借共享数据库和良好的分析能力比仅靠人类直觉行动的效果要好得多！客户界面客户体验必须简单而直观。客户的多样化决定了简洁的界面是关键。苹果iPod和iPhone产品的直观界面是用界面使客户参与创造自身体验的绝佳例子。

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