原则2：R=G

R=G原则是指学会如何用低成本获取高质量的资源。采用R=G视角的企业面临如下挑战：

对资源的获取 过去，每个企业都会自己去积累所需的全部资源。而现在，这个模式已经转变为依赖专门的全球供应商。企业的可用资源，从过去仅仅指公司和供应链内的可用资源，转变为现在囊括了世界各地的可用资源。外包就是用低成本获取高质量人才的方法之一。

速度 周期和速度是N=1世界的关键因素。管理拖沓导致的机遇损耗仍在上升。想象A公司每周7天24小时不间断地进行产品开发，因为它有位于三个时区的开发中心—亚洲、欧洲和美国。它的竞争者B公司则在一个地方进行所有的开发活动。那么，A公司显然速度更快。无怪乎中国正在加快全球化步伐，积极购买位于欧洲各地和美国的公司。

可扩充性应对持续扩充的需求将变得越来越重要。要建造新的基础设施，就要求在短期内集中大量人力。全球性企业不喜欢在一开始雇用大批员工，而在六个月后项目结束时又将他们遣散。Infosys可以在一周以内把300到500名软件工程师从一个地点或项目搬到另一个。它还每年从超过1百万的人才库中招募15,000 到20,000名新员工。对需要在短期内迅速扩张的项目来说，有选择地把工作外包给其他人成为必须。

忘记和学习

我们必须忘记那些利用传统分类方法的管理手段，如制造业和服务业。

传统上，我们把通用汽车看成是面向制造的企业，而把甲骨文看成是面向软件的企业。现在，让我们重新考虑一下汽车行业。通用汽车上的信息通讯服务OnStar是软件还是硬件？管理引擎功能的计算机是软件还是硬件？

这样看来，我们经常使用的基本分类—软件和硬件—可能已经过时了。在手机产品上也是如此。手机是硬件还是软件？两者都是。这种变化在新型智能手机如iPhone身上更加明显。整个用户界面都是用软件控制的，而且可以通过软件下载方便地升级到下一个版本。尽管汇聚的趋势很明显，但诺基亚和摩托罗拉仍然还在把手机当成产品而不是服务在卖。

第二个传统上经常做区分的是产品提供商和服务提供商。在麦当劳卖汉堡是服务业还是产品（制造）业？没有一个发展完备的制造和物流系统，麦当劳就不能提供稳定的服务。类似的情况是，信用卡公司在其中嵌入了制造流程：处理上百万的交易是一个生产过程，与制卡涉及的学科相同。

在公司如何确定革新方向方面，一直对革新是针对产品还是流程有争论。有人甚至更进一步，探讨革新是针对包装、计价还是什么别的步骤。实际上，能创造大量价值的革新往往包含了所有这些步骤。例如，iPhone是在产品、包装、报价、分销还是计费方面的革新呢？

并不是说这样的分类正在消失，而是说新的要求正在出现。例如，所有企业都要向知识密集型靠拢。许多知识不仅仅存在于物理产品中，也表现在产品里的软件中。在创新中进行融合—硬件加嵌入的软件—代表了企业新的知识密度。

同时，价值的来源从物理产品（如轮胎）转移到解决方案（如针对车队经理的应用），再转移到个性化体验（如某位司机）。这种向N=1的价值转移将要求知识密集。并非知识密集的所有要素都可以在一个公司里得到充分发展。这就要求采用多个厂商的战略，以迫使企业接受R=G。

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